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Ardua tarea: cultivar líderes efectivos en un mundo volátil

Deloitte creó un método para potenciar el liderazgo en las organizaciones, tras realizar un estudio basado en 22.000 evaluaciones a líderes efectivos y versátiles en más de 40 países

Liderazgo. La consultora busca impulsarlo en las organizaciones de manera "sistémica". Foto: Shutterstock.
Liderazgo. La consultora busca impulsarlo de manera "sistémica". Foto: Shutterstock.

Es entre «dos y tres veces más probable» que las organizaciones con «líderes efectivos» tengan un mejor desempeño financiero, mientras que aquellas donde el liderazgo es percibido como «ineficaz», ven afectado su capital en un 20%. Y, pese a ello, solo una de cada 10 compañías cree que hace un excelente trabajo desarrollando a sus líderes.

A esos alarmantes datos llegó Deloitte con el expertise que le dio adquirir en 2015 Kaisen Consulting, una consultora boutique de liderazgo global muy fuerte en business psychology (o psicología de las empresas). La investigación sobre este tema se basó en 22.000 evaluaciones a líderes efectivos y versátiles en más de 40 países, junto con más de 100.000 horas de entrevistas a líderes senior y candidatos de alto potencial. Así, se identificaron patrones o esquemas mentales que es deseable cultivar.

Quien dirigía esa consultora boutique, Marjorie Knight, ahora es asesora estratégica en liderazgo en Deloitte. En el marco de su visita a Uruguay, explicó a El Empresario las ventajas de este abordaje para potenciar el talento de los líderes de manera «sistémica».

"Lo que impulsa el comportamiento es la cognición: la forma en que piensan los líderes define cómo se comportan"

Marjorie Knight. Asesora estratégica en liderazgo de Deloitte. Foto: Gentileza Deloitte.
Marjorie KnightAsesora estratégica de liderazgo de Deloitte

«Un líder natural tiene un repertorio más estrecho en algunas capacidades que en otras. Puede ser exitoso en un contexto, pero cuando se lo mueve a otros contextos o culturas, no funciona», advirtió Knight. En tiempos de cambios vertiginosos en el mundo de los negocios, trabajar en este aspecto es crítico para mejorar la conducción y la toma de decisiones. «No se puede tener toda la información para decidir. Hay que hacer que las personas se sientan cómodas con cosas que las hacen sentir incómodas. Hay que mostrarles cómo ser versátiles en un mundo que es incierto, complejo y ambiguo», agregó.

De acuerdo a los 25 años de experiencia de Knight, las capacidades que los líderes suelen tener bien desarrolladas son la ejecución, la orientación a resultados y el criterio comercial, pero suelen necesitar cultivar el liderazgo expresivo para relacionarse con sus equipos, motivarlos, inspirarlos e influir en ellos (ver recuadro más abajo).

La experta indicó que muchas empresas «no se molestan» en trabajar en estos temas porque «piensan que demandan un tiempo enorme», pero en realidad es al revés. «Lo que impulsa el comportamiento es la cognición: la forma en que piensan los líderes define cómo se comportan. Si ayudas a que piensen diferente, entonces pueden favorecer mucho el cambio, que al final ocurre de manera mucho más rápida», resaltó. Una vez que existe un nuevo «marco de referencia», pueden aplicarlo también en otros contextos, añadió.

"Es necesario ayudar a los líderes a desarrollar las capacidades en forma acelerada"

Verónica Melián. Socia de Capital Humano de Deloitte. Foto: Gentileza Deloitte.
Verónica MeliánSocia de Capital Humano de Deloitte Uruguay

La socia de Capital Humano de Deloitte Uruguay, Verónica Melián, indicó que muchas multilatinas están demandando este tipo de apoyo y que los programas pueden ser de seis meses intensivos. Luego del diagnóstico sobre cuáles son las fortalezas y los aspectos a mejorar, se realizan talleres y un coach da seguimiento y feedback ante distintas situaciones. «El apoyo no puede ser eterno, por eso es necesario ayudarlos a desarrollar las capacidades en forma acelerada. Esto lo hacemos a través del benchmark de más de 25 años estudiando cómo piensan los líderes más efectivos y versátiles», aseguró.

INFLUENCIA

"Nadie nace con la capacidad para inspirar a otros"

El factor de ser «inspirador» o «influyente» no se ve mucho en los líderes, según Deloitte. Pese a que algunas personas pueden ser más confiadas o seguras, «nadie nace con la capacidad para inspirar a otros» y «es una de las grandes áreas que los líderes deben trabajar», afirma Knight. Melián agregó que, antes que con autoritarismo, las organizaciones necesitan que las cosas ocurran por inspiración, influencia y favoreciendo que las personas estén conectadas. «A veces los líderes creen que son buenos en esto porque tienen una red amplia de conexiones, pero no la usan y creo que eso es muy crítico», advirtió.

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