Anfitriones con chapa

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POR LAURA V. MELÉNDEZ | LMELENDEZ@ELPAIS.COM.UY

El desarrollo del turismo en Uruguay, cuyo impacto concreto en la economía está finalmente midiéndose (se estima que supera los U$S 1.000 millones anuales) debe mucho a la evolución de la oferta hotelera local, que tuvo su punto de inflexión en la década de los 90 cuando, gracias al otorgamiento de beneficios fiscales, comenzaron a llegar las cadenas internacionales de hoteles. Son 13 en total las marcas que vieron la posibilidad, bajo distintos regímenes, de marcar su presencia en un destino todavía virgen y atractivo entre dos monstruos como Argentina y Brasil.

La mayoría de estas cadenas desembarcó de la mano de inversores locales, generalmente dueños de las propiedades (Victoria Plaza) o dispuestos a endeudarse y arriesgarse para construirlas (Sheraton, Conrad).

Con su apertura hace 10 años, el Holiday Inn fue el primer hotel de cadena en tener presencia en Uruguay, no obstante en la década del 60 la cadena Intercontinental tuvo presencia en el hoy Radisson Montevideo Victoria Plaza.

Pero pertenecer a una cadena internacional no significa poner la "chapa" y sentarse a esperar el éxito, sino que trae aparejadas ciertas exigencias y estándares que es necesario contemplar. Por ejemplo, el tamaño de las habitaciones, determinados servicios, tipo de camas o trabajar de acuerdo a determinados manuales de procedimiento. No sólo en lo operativo sino en lo comercial.

A la luz de estos diez años, los estándares de calidad de la oferta hotelera no sólo mejoraron con el ingreso de las grandes cadenas, sino que empujaron a los hoteles locales a preocuparse por dar nuevos y mejores servicios.

El negocio. En la mayoría de los casos, de la veintena de hoteles de cadena que funcionan en el país, los dueños del edificio son inversores locales que acuerdan con las cadenas su forma de relacionarse, que puede ser mediante franquicia o management propio. En el primer caso, el "dueño" del hotel es quien se encarga de gerenciar o contratar a alguien que gerencie el o los establecimientos pagando a la cadena un royalty por utilizar el nombre y su know how. Como contrapartida recibe asesoramiento y apoyo para llevar adelante el negocio.

Los contratos de franquicia pueden variar de acuerdo a las cadenas pero en general van de 10 a 15 años. Incluso en algunos casos se ofrece, al promediar el plazo, lo que se denomina "una ventana de salida", que habilita a que el franquiciante pueda dar un paso al costado antes de expirar el plazo.

El tercer modelo consiste en que la cadena sea también dueña de la propiedad, cosa que sólo sucede actualmetne con el Conrad.

Cada marca tiene un público objetivo y en función de ello arma su oferta de servicios. Es así que en Uruguay hay hoteles de cadena de tres, cuatro y cinco estrellas. Cuando el gerenciamiento lo realiza la propia cadena, se celebra otro tipo de contrato a través del cual los inversores no tienen mucho poder decisorio sobre la operación del negocio.

Desembarco. El Holiday Inn en Montevideo y el Conrad en Punta del Este fueron los primeros en llegar en 1997. Al año siguiente se afincó en Montevideo la cadena Days Inn, con un hotel típicamente urbano frente a la floreciente Terminal Tres Cruces. El Sheraton, abierto en 1999, fue el segundo hotel cinco estrellas montevideano. Ese mismo año, el tradicional Victoria Plaza pasó a llamarse Radisson Montevideo Victoria Plaza Hotel.

Mientras se afirma que Holiday Inn fue el primer hotel de cadena en tener presencia en Uruguay hay quienes recuerdan en la década del 60, la presencia de la cadena Intercontinental en las instalaciones del Victoria Plaza.

Tener el derecho de usar la marca implica pasar algunas pruebas complejas. "Nosotros pasamos por una prueba en EE.UU. para conformar el equipo que hoy gerencia el Radisson" recordó a El Empresario Arnaldo Nardone, gerente de Marketing del Radisson Montevideo, para quien la marca trajo muchos beneficios, como "la estandarización de la tarea y el hecho de entrar a un circuito internacional donde Radisson tiene cerca de 500 propiedades y un sostén operativo y tecnológico que se lleva adelante desde la central de Minneapolis". El hotel montevideano trabaja de la misma forma que cualquier Radisson en el mundo. "Esta visibilidad puede lograrse sólo cuando se ingresa a una cadena de esta naturaleza", aseguró.

Marco legal. El decreto de exenciones fiscales a los proyectos hoteleros que permitía desarrollar las obras con mucho ahorro de costos data de fines de los 80. Esas exoneraciones que fueron muy generosas se redujeron con el correr de los años. Por ejemplo, las empresas estaban exoneradas del pago del 100% de los impuestos de importación y del 100% del IVA a la compra de materiales para las obras y de equipamiento; por otro lado, los trámites eran muy poco engorrosos. "Era un mecanismo fantástico" reconoció el Armando Bonilla, experto en desarrollo y operación de hoteles, que participó simultáneamente, en su momento, de los proyectos Holiday Inn y Sheraton Montevideo.

Bonilla está ahora vinculado al grupo Tsakos interesado en el Hotel Carrasco, quizás el proyecto más emblemático de los últimos años, luego del fallido intento de Carmitel SA.

Una docena de consorcios y desarrolladores mostraron su interés en el nuevo llamado pero, a juicio de Bonilla, "en una expresión de interés no hay que mostrar nada; cuando llega el momento de demostrar capacidad de inversión, de management, las cosas son diferentes".

Los beneficios actuales, que se rigen por el decreto 175/003, siguen previendo exoneraciones para obra civil como para equipamiento pero con otro alcance. El arquitecto Guillermo Ceretti, director de Asesoría Técnica del Ministerio de Turismo, dijo a El Empresario que el régimen actual se acerca al "ideal" y plantea exoneraciones "considerables". Concretamente se exonera el 100% de IVA en la compra de materiales y equipamiento tanto en plaza como en el exterior, el 50% de los impuestos de importación y "como último beneficio la amortización acelerada para la liquidación del impuesto a la renta", explicó el funcionario. La estimación oficial indica que la exoneración ronda el 30% de la inversión.

Luego de la crisis, "la mayoría de los proyectos que estaban ejecutándose no se pararon y este año ya se nota una reactivación, por lo menos a nivel de cantidad de proyectos que se han presentado" dijo Ceretti. El Ministerio tiene pendientes de aprobación proyectos por más de U$S 35 millones que se irán ejecutando en los próximos años.

Nardone, por su parte, considera que la llegada de nuevas cadenas o la ampliación de las existentes, dependerá de la "generación de la demanda". No obstante advierte del peligro de una sobreoferta basada en "la ausencia de estudios serios de mercado". Para Nardone, el riesgo de una sobreoferta está en la posibilidad de "una guerra de precios" que a la larga afecte la calidad de los servicios.

Luego del 2002, el motor de la inversión hotelera de cadena se fue frenando de a poco, pero a juicio de los expertos hay condiciones para que siga en marcha. "Gran parte del freno se dio porque hubo una etapa de nuevos competidores que se consolidaron y un desplazamiento de la hotelería vieja que no se adaptó" aseguró Bonilla, para quien el país estaría en condiciones de recibir una nueva oleada. "Estoy seguro que la recibiría pero lamentablemente las circunstancias no se han dado para tener regímenes favorables desde el punto de vista de exoneraciones fiscales".

Otro factor fue la desaparición del financiamiento bancario. "Si hubiera un régimen fiscal que fuera del tipo de los de aquella época, creo que las inversiones volverían aunque no hubiera financiamiento". Los hoteles con casino concitan ahora la atención de autoridades e inversores. Son tres los proyectos en danza en Paysandú, Rivera y Salto, además del Casino Carrasco.

A comienzo de los 90, integrantes de la firma Interklee, propietaria del hotel Internacional, ubicado en Colonia entre Andes y Florida se percataron de que su vecino, el Victoria Plaza Hotel, preparaba la construcción de su segunda torre. Ante ello, decidieron consultar a un experto estadounidense, presidente en esa época de una de las principales compañías de management hotelero del mundo. "Estuvo trabajando con nosotros y nos dijo que si queríamos competir con el monstruo que se iba a construir enfrente, teníamos que pensar en las cadenas" recordó Bonilla. Fue así que en 1992 comenzaron las conversaciones con Holiday Inn. Dos años después se firmaba el contrato de franquicia -otorgada por diez años-, arrancaron las obras y en 1997 se inauguró el hotel con el nuevo nombre. La inversión en el proyecto insumió unos U$S 7 millones.