Reacciones ante una crisis

Con lo que se ha escrito sobre el manejo de las crisis en el quehacer cotidiano de las empresas podrían llenarse varias piscinas de tinta. Pero los ejercicios teóricos son una cosa y las dificultades que plantea imprevistamente la realidad son otra cosa bien distinta. Todo gerente que se ha visto inmerso en un proceso de este tipo, sabe muy bien lo que significa la irrupción de una crisis. Más allá del plan especial que se desempolva de apuro y de las instrucciones escritas que se distribuyen, importa la percepción, la actitud y la decisión del líder de la empresa, sea él o no, el principal comunicador, el vocero de la empresa.

Abundan los casos para demostrarlo. En la década del setenta durante la primera crisis petrolera mundial, una empresa refinadora fue acusada de demorar los barcos que llegaban a Estados Unidos con el crudo a efectos de esperar que con la demora aumentara más el precio. De nada sirvió que los guardacostas norteamericanos declararan que no había tanqueros anclados fuera de los puertos. El rumor revivía cada día de manera distinta. Al final, el vicepresidente de Relaciones Públicas de la firma -nunca se supo si con pleno apoyo de la cúpula de la empresa- convocó a una conferencia de prensa para "revelar toda la verdad" sobre el tema. Docenas de periodistas llegaron a la cita y fueron embarcados en helicópteros que se dedicaron a sobrevolar todos los puertos atlánticos, necesario destino de los supuestos tanqueros. Ningún periodista vio nada y ese mismo día el rumor fue enterrado definitivamente.

PERRIER. En los años ochenta, en Inglaterra, el agua mineral Perrier debió admitir que en algunas botellas se habían detectado vestigios de detergente con que se las lavaba. El agua, como la leche, son sinónimos de pureza y nada debe contaminarlas. La empresa tuvo reflejos fulminantes: ordenó, en un operativo logístico memorable con amplia cobertura televisiva, el retiro de todas las existencias en las góndolas de los supermercados. Todas esas botellas fueron colocadas en una explanada, y a la vista de los periodistas -y, en especial, de sus cámaras- fueron trituradas por motoniveladoras que no pararon hasta obtener puré de vidrio. Es decir, no retiraron las botellas para vaciarlas, limpiarlas bien y llenarlas otra vez. Por varias semanas -mientras se fabricaban nuevos envases- no se consiguió agua de la marca, lo que provocó pérdidas por ausencia de ventas. Pero, cuando las nuevas partidas volvieron a los supermercados, nadie hablaba ya de la inoportuna contaminación.

LA SERENÍSIMA. Hace poco tiempo, hubo un caso similar, aunque de menores proporciones, en Argentina. Una partida de leche en "sachet" de La Serenísima tenía vestigios de agua oxigenada con que la cual se esterilizan los envases. Normalmente, ese presencia se evapora con la aplicación de calor. Unos segundos que falló el secador de la línea de carga produjo un lote con algunas anomalías. Sus efectos podrían haber pasado desapercibidos, ya que nada era demasiado perceptible salvo algún levísimo cambio de color y sabor. Pero apareció el fuerte liderazgo del presidente de la compañía, Pascual Mastellone, quien tomó el timón y ordenó el retiro de toda esa partida y la publicación de lo sucedido en los medios de comunicación.

MATTEL. Unos días antes, había ocurrido en el mundo y también en América Latina, el caso de Mattel, el fabricante de juguetes que debió retirar 21 millones de unidades por riesgo para los niños que jugaran con esos productos. Un poco después se supo que tres millones de juguetes tenían pintura con exceso de plomo, y nociva por tanto, aplicada en fábricas chinas. La estrategia inicial de Mattel fue adjudicar total responsabilidad a las factorías chinas, lo que en principio fue un buen chivo expiatorio. Pero, cuando quedó en claro que los otros 18 millones de juguetes recogidos lo fueron por problemas de diseño imputables a la marca, las cosas cambiaron. Mattel debió pedir una humillante disculpa ante el gobierno chino, quien se ocupó que el acto tuviera tanta cobertura global como las primeras declaraciones de Mattel. Ahora se verá el próximo paso de la firma juguetera ya que su capacidad para superar la crisis está todavía pendiente de ulteriores desarrollos.

MORALEJA. Las crisis, por lo general, suelen ser imprevistas, aunque a veces no se leyeron a tiempo las señales. Nunca la gestión empresarial es puesta a prueba con más crudeza que en una situación de crisis, porque -ante objetivos inmediatos- lo que se decida hacer y dejar de hacer tendrá resultados también inmediatos, pero con consecuencias de largo alcance. Pero, además, la crisis debe morir, debe desaparecer en forma perentoria. Cuanto más se arrastra, más erosiona una marca.

Fuente: Nota de Miguel Ángel Diez, director-editor de la revista Mercado (República Argentina)