Adquisiciones por doquier

El Grupo Gerdau, un productor de acero con base en el sur de Brasil, ha desempeñado un rol clave en la consolidación de la industria siderúrgica mundial en los últimos veinte años. Ha adoptado una estrategia de expansión en forma gradual y sostenida, que comenzó con la adquisición de pequeñas plantas en los países vecinos y que, luego, siguió en Norte América y, recientemente, en Europa y Asia. Además, ha diversificado su producción, pasando de la fabricación de aceros largos a productos que incorporan mayor valor agregado, siendo utilizados, por ejemplo, en la industria automotriz. En la última década, el tamaño del grupo se ha triplicado. En 2006, el 60% de sus ventas se lograron fuera de Brasil.

La internacionalización de Gerdau se ha acelerado últimamente. En julio pasado ofreció pagar US$ 4.200 millones para adquirir la acería Chaparral en Texas (Estados Unidos). La oferta de pago al contado es el mayor negocio al que se ha lanzado la empresa de propiedad de la familia Gerdau en su historia. Siempre y cuando el negocio se concrete -se ha fijado un plazo de un año para la aceptación o no de la oferta- Gerdau puede emerger como una de las diez mayores siderúrgicas del mundo. La capacidad total de su producción de acero podría alcanzar 23 millones de toneladas, incluyendo los 10 millones de toneladas que se producen en Estados Unidos, cifra que supera levemente los 9.3 millones de su actual capacidad en Brasil.

NUEVOS HORIZONTES. La empresa ha invertido más de US$ 12.000 millones en adquisiciones en el exterior en poco más de 25 años. Cuando el mercado interno brasileño atravesaba momentos difíciles en la década del ochenta, Gerdau, que inicialmente producía clavos, inició una estrategia de expansión regional. Su primera incursión fue en Uruguay, apenas cruzando la frontera del estado de Río Grande do Sul, con la compra de Laisa. La transacción fue pequeña, pero sirvió como entrenamiento.

Desde entonces, el apetito de Gerdau ha sido insaciable. Luego de las adquisiciones de plantas siderúrgicas en Chile y Argentina, se aventuró a ingresar en Canadá en 1989 con la compra de Courtice Steel. Sin embargo, la gran movida recién llegaría diez años después con la adquisición de AmeriSteel (Estados Unidos) y de varias miniacerías -Cargill fue una de las muchas compañías que le vendieron sus plantas- en medio de una profunda crisis estructural de la industria siderúrgica norteamericana. Gerdau AmeriSteel, la subsidiaria estadounidense de la empresa brasileña, en la cual tiene una participación accionaria del 67%, hoy ocupa el cuarto lugar en la industria siderúrgica de Estados Unidos y el segundo puesto dentro de las productoras de aceros largos detrás de Nucor.

La empresa brasileña también ha diversificado sus adquisiciones en Europa, gracias a la compra del 40% de la española Sidenor, la cual a su vez adquirió GSB Acero (España). Gerdau puso un pie en Asia a través de SJK, un joint venture en India con el grupo local Kalyani. También ha estado en conversaciones en Beijing para lanzar sus operaciones en China. Además, ha incursionado en México, Perú y Venezuela, a pesar de las amenazas del presidente Hugo Chávez de nacionalizar otras empresas siderúrgicas.

CRECIMIENTO. Gerdau ha estado controlada por la misma familia desde su concepción en 1901 y cotiza en la Bolsa paulista desde 1947, habiendo forjado una cultura corporativa exitosa. Su larga experiencia en los mercados financieros también ha favorecido su expansión. Más allá de San Pablo, la empresa figura entre las empresas cotizantes de las Bolsas de Nueva York, Toronto y Madrid. Con un ojo puesto en los mercados financieros, siempre ha buscado vincular la expansión con la rentabilidad. Con cada nueva adquisición, Gerdau implementa su propio modelo de negocio y usa un proceso de referencia para que la empresa recién incorporada adquiera el mismo nivel de tecnología y eficiencia que el resto del grupo.

Jorge Gerdau Johannpeter, el CEO del grupo desde 1983, dejó su cargo en 2006 para que asumiera su hijo, André Gerdau, aunque permanece como presidente del directorio. El nuevo CEO tuvo una activa participación en la estrategia de internacionalización del grupo como director de Gerdau Ameristeel. Los accionistas han quedado conformes con el proceso sucesorio, que también involucró una búsqueda, a través de una consultora, de un posible candidato que no fuera de la familia.

El grupo fue una de las primeras empresas en introducir un esquema de distribución de ingresos para el personal y una compensación variable basada en el rendimiento del empleado. Como resultado, ha atraído a ejecutivos talentosos para conducir su estrategia de internacionalización, considerándosele una de las compañías más atractivas para desarrollar una carrera profesional.

La expansión de Gerdau no ha carecido de desafíos. Por ejemplo, después de haber adquirido un lote de empresas en Estados Unidos, la compañía encontró algunas dificultades para adaptarse a las regulaciones y condiciones laborales de ese país. Tuvo que recurrir a un lock-out durante varios meses al enfrentar una huelga muy destructiva en algunas de sus plantas en Norteamérica, lo que le generó pérdidas importantes. Jorge Gerdau ha reconocido que la gerencia no estaba suficientemente preparada en ese momento para actuar en conflictos laborales en Estados Unidos. Sostiene que los ejecutivos de la empresa necesitan hacer mayores esfuerzos para entender dónde operan y que esa ha sido una lección para el futuro.

Fuente:

Traducción libre de Business Latin America (EIU)