Los jóvenes cambian la forma de trabajar

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Las generaciones menores tienen mayor capacidad para lidiar con contextos inciertos que las adultas, acostumbradas a un mundo más ordenado y estable.

CATERINA NOTARGIOVANNI

Luis tiene 24 años y está aburrido de su trabajo. Lleva un año haciendo la misma tarea, no se avizoran cambios y se siente extraño entre compañeros cuarentones que lo miran de reojo cuando habla de estancamiento. "¿Recién empezaste y ya te cansaste?", le dicen. Claro, ellos tienen un promedio de 15 años en la empresa. Tampoco comprenden que Luis prefiera no hacer horas extras para compartir más tiempo con su familia.

Y para colmo, no tiene una buena química con su jefe porque, si bien cumple con todas sus tareas, es raro que llegue en hora. "¿Qué le hacen 15 minutos si siempre entrego el trabajo antes de la fecha?", le reprocha a su superior. Luis lo tiene claro, termina facultad y se busca un laburo que se adapte a sus expectativas.

Este relato es apenas una foto. La realidad laboral es bastante más compleja. No obstante, las aspiraciones de Luis y el desconcierto de sus compañeros ilustran un tipo de situación cada vez más frecuente en las empresas y organizaciones nacionales: los cortocircuitos generados por las diferencias de valores de cada generación, y la dificultad para retener a los jóvenes.

En Uruguay, el 65% de la población económicamente activa es mayor de 25 años. En números absolutos, la cifra se traduce en 1.700.000 trabajadores mayores de 25 años. Los menores representan un total de 1.034.000 personas, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), a septiembre de 2009.

En ese escenario, hay coincidencia entre los expertos en recursos humanos: el mundo del trabajo cambió. Las antiguas formas de organizar las tareas ya no se adaptan a la mentalidad de las nuevas generaciones. Así, los empleadores que quieran captar y retener a los menores de 30 años deberán pensar seriamente en flexibilizar reglas, facilitar la capacitación y promover un ambiente laboral saludable. De lo contrario, su plantilla está condenada a envejecer.

quiÉn es quiÉn. Son tres los grupos etarios que conviven hoy bajo el mismo techo de una empresa: los mayores de 45 años (denominados babyboomers), quienes tienen entre 30 y 38/40 años (generación X) y los agrupados entre los 20 y 28/30 años (generación Y).

Virginia Fasano (psicóloga y gerenta de RR.HH. de la consultora KPMG), Neker de la LLana (psicólogo y gerente de Servicios Profesionales de Manpower) y Martín Padulla (gerente general de SESA Select Uruguay) coinciden en la caracterización de cada grupo, aunque tienen matices en cuanto a las franjas y las denominaciones.

Para los llamados babyboomers, el desarrollo y realización personal pasa por el trabajo. Son aquellos que apuestan a hacer carrera dentro de una misma empresa y, por lo tanto, valoran la estabilidad. Incluso, la permanencia en un mismo empleo puede ser motivo de orgullo. "De pronto están 10, 12, 15 años en una empresa con total naturalidad. No lo visualizan como un estancamiento", explica Fasano de KPMG. "Aunque no llegan a ser como la generación anterior que entraban de cadetes y salían jubilados. Eso ya no existe", aclara. Dicha actitud acompaña un valor histórico de las empresas uruguayas: la capacidad de retención de su personal.

Cuenta Martín Padulla que los babyboomers son los que tuvieron el mayor promedio de ingresos por hogar en América Latina y Estados Unidos y que el retiro (jubilación) de los primeros integrantes produjo una desaceleración económica.

En el otro extremo de la clasificación se ubican los menores de 30 años (generación Y), criados bajo el dominio de la tecnología y acostumbrados a que lo único constante son los cambios. "Son los que no podrían imaginarse en una misma organización por más de dos o tres años y que ven lo anterior como algo casi patológico", señala Fasano.

En consecuencia, los niveles de compromiso con la empresa son más bajos y el vínculo más laxo, dice Neker de la Llana de Manpower, multinacional dedicada a la selección de personal y RR.HH. "Hay una búsqueda de crecimiento rápido, un interés de desarrollo de carrera más pronunciado y menos paciente. El joven profesional quiere avanzar rápido, si no encuentra un contexto que le brinde alguna garantía en ese sentido, busca otros caminos".

No hay que olvidar que es una generación que creció con la certeza de que lo que sirve hoy, mañana es viejo e inútil. Eso los ha convertido en un grupo que no sólo se adapta a los cambios, sino que los busca.

La dedicación es otra de las grandes diferencias entre unos y otros. Mientras los babyboomers "viven para trabajar", los integrantes de la generación Y "trabajan para vivir". Por eso es frecuente que ante una entrevista de trabajo pongan condiciones. "Ellos dicen: `que la empresa me seduzca`. Necesitan saber qué proyectos tienen para ofrecerles", explica Fasano.

También son distintas las prioridades. En los más jóvenes "el énfasis está puesto en las condiciones de trabajo y el clima laboral. En los más veteranos la estabilidad y la remuneración está mucho más presente", dice De la Llana. Lo mismo opina Virginia Fasano: "Para que un integrante de la generación mayor se vaya de su trabajo por el clima laboral tiene que haber pasado algo dramático. Tienen la cultura del sacrificio, se aguantan y siguen adelante".

En el medio está la generación X (entre 30 y 35/38 años). Estos trabajadores tiene valores compartidos con los otros dos extremos: la forma tradicional y los cambios constantes. Aunque no nacieron en un mundo tecnológico, tomaron contacto con esas herramientas antes de cumplir los 20. "Con esta generación comienza el trabajo flexible y por objetivos", asegura Padulla.

Dado que en general ocupan los mandos medios de las organizaciones, son éstos los que tienen que lidiar con las exigencias de los jóvenes y la resistencia de los mayores. "Viven en una crisis entre lo que debería ser y lo que es. Lo que tengo que dar y lo que resigno porque no hay más remedio", señala Fasano. No obstante, coinciden con los más jóvenes en priorizar el clima laboral y en la necesidad de buscar constantemente proyectos desafiantes.

Francisco Pucci -director del Departamento de Sociología de la Facultad de Ciencias Sociales e investigador del Área de Sociología del Trabajo- coincide globalmente con esta clasificación, pero hace una salvedad: es más pertinente para la clase media que para toda la sociedad. "Buena parte del mundo industrial y rural no parece encajar mucho en esta gran división".

Pucci considera que las causas de esa modificación de las formas de trabajo tienen que ver con la flexibilidad contractual (la disminución de los contratos por tiempo indeterminado) y la flexibilidad funcional (que implica el involucramiento del trabajador en la calidad del producto). (Ver recuadro).

Trinchera. Los gerentes de recursos humanos son los encargados de administrar día a día esas diferencias. Amanda García tiene 30 años, es psicóloga y gerenta del departamento de RR.HH. de la multinacional BIMBO. Su plantilla asciende a 1.000 empleados, distribuidos en tres plantas: Maestro Cubano, Sorchantes y Plucky. En la primera, la mayoría son babyboomers, con un promedio de 20 años de permanencia en la fábrica. En la segunda y la tercera predominan las generaciones X e Y. Su experiencia coincide con la caracterización anterior: los más jóvenes se adaptan mejor a los horarios flexibles y priorizan el buen clima laboral al salario. "Además son muy exigentes, si los dejás en la rutina, se aburren", cuenta. Este punto es motivo de estrés para sus superiores -integrantes de la generación X y baby-boomers en su mayoría-, que los encuentran muy demandantes de estímulos y desafíos nuevos.

García compara el abordaje que requiere cada uno con las marcas "cuerpo a cuerpo" y "zonales" que se utilizan en el basquetbol. Los más veteranos demandan la primera. "Necesitan seguimiento y feedback constante". Los jóvenes se mueven mejor con marca zonal: "Hay que hacer tal cosa para tal día, manejate como quieras pero cumplí", ilustra, y agrega: "Antes había que ser rígido para que las cosas se cumplan, hoy no es necesario. Al contrario, puede llegar a ser contraproducente".

Otra característica que observa en las generaciones más jóvenes es que necesitan tener un jefe que les enseñe, si no aprenden de esa figura, también se aburren.

Buena parte del trabajo del departamento que dirige García está orientado a la capacitación permanente (tiene dos personas de diez, dedicadas exclusivamente a eso) y a consolidar equipos estables de trabajo."Queremos apuntar a bajar la rotación, que no la vemos positiva en ningún escalafón".

Nahir Cortalezzi es la gerenta de RR.HH. del Banco de la República. Su staff supera las 4.000 personas, con un promedio de edad de 46 años. La prohibición de ingreso a la función pública durante 15 años provocó un hueco generacional: entre los 30 y 40 años hay sólo 50 funcionarios. Sin embargo, el llamado realizado hace un año y medio permitió el ingreso de 397 nuevos funcionarios, de 23 años promedio. "Los jóvenes suelen tener más flexibilidad ante los cambios y mayor capacidad de propuestas. Pero también son más demandantes", afirma Cortalezzi. Como ejemplo cita la avidez por ascender rápidamente, asunto que dentro de una empresa pública requiere paciencia ya que sólo ocurre por concurso. "La mayoría está sobrecalificada, por eso ellos sienten que ya tendrían que estar ubicados en otros puestos", explica la gerenta. También en el BROU la capacitación es muy valorada, por eso la única flexibilidad horaria que permite el banco es por motivos de estudios.

No me dejes. Una de las preocupaciones que desvela a los empleadores es la alta rotación de las generaciones más jóvenes, especialmente de los más capacitados. "Ese es el debe de las organizaciones", dice Fasano de KPMG. Las empresas no saben cómo convocarlos (los medios clásicos ya no funcionan), no saben conquistarlos ("piden más sueldo, más desafíos, más proyectos") y no saben retenerlos, cuenta Fasano.

Para conformar equipos sólidos a mediano y largo plazo es necesario que las empresas flexibilicen los patrones tradicionales y estimulen a los jóvenes a sentirse parte. "Involucrarlos supone atender su desarrollo personal. Si una empresa no le da posibilidades de crecimiento lo más probable es que se ponga a buscar otro trabajo", explica Juan Manuel Rodríguez, director del Instituto de Relaciones Laborales de la Universidad Católica.

El crecimiento es sinónimo de formación (al menos para una parte de esta generación). De ahí la importancia de estimular la capacitación.

El problema, dice Fasano, es que los tiempos de transformación de las organizaciones no coincide con las aspiraciones y expectativas de esta franja etaria. "Les exigen los viejos valores de permanencia, de estabilidad, de compromiso, reglas muy rígidas, tiempos de espera para el desarrollo mucho mayores; y ellos, no tienen paciencia, no pueden esperar. `Si me querés, reteneme. Si me querés, dame`, así lo ven", finaliza la especialista.

Las empresas vinculadas a las tecnologías de la información y las comunicaciónes (TICs) son las que mejor se adaptaron a este cambio de actitud frente al trabajo. Tal vez por el hecho de que el promedio de edad en el sector -en el que se desempeñan cerca de 12.000 personas-, oscila entre los 27 y 35 años.

La propia dinámica de trabajo en las TICs, que puede llevar a que un programador deba relacionarse con los clientes del exterior, hace que el trabajo sea todo menos rutinario. "Eso mismo es lo que te abre la cabeza, te invita a ver cada vez más allá", comenta Andrea Mendaro, directora ejecutiva del Proyecto de RR.HH. de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI), gremial que agrupa a la mayoría de las empresas del sector.

Allí cambian los modelos de compromiso, que antes se podían llegar a medir en horas trabajadas y que ahora están vinculados al cumplimiento de objetivos. La consigna es: tal es tu tarea y ésta es tu fecha de entrega. Si lo hacés en dos horas, seis u ocho horas no es relevante. Lo importante es que el trabajo se cumpla. Otro factor que independiza a los trabajadores de su puesto de trabajo es la propia tecnología, que les permite cumplir con sus obligaciones desde cualquier punto.

Como se sabe, el desempleo en las TICs es cero. Es más, las empresas tienen serios problemas en conseguir mano de obra calificada.

Buscando revertir esta realidad, las empresas asociadas a CUTI trabajan desde el año pasado en un proyecto que pretender motivar a los jóvenes hacia el estudio de carreras tecnológicas, contándoles qué es y qué se precisa (no sólo de ingenieros vive la industria), y cuáles son las oportunidades laborales. Más información en haceclick.com.uy.

39.5% De los uruguayos económicamente activos tienen menos de 25 años. O sea: 1.034.000 personas.

64.9% En cambio, es mayor de 25 años. Esto abarca a 1.700.000 trabajadores, según el INE.

59.4% Del total de la población es económicamente activa: unos 2.734.000. Datos a septiembre de 2009.

Las organizaciones utilizan distintos soportes para comunicarse con sus empleados: comunicados, circulares, folletería, correos electrónicos y carteleras. Algunas de esas formas han quedado obsoletas, al menos cuando la información va dirigida a la generación Y.

"Los jóvenes no se paran a ver una cartelera. Si no les mandás un mail, de no más de tres renglones, no les va a llegar lo que se quiera comunicar", señala Virginia Fasano, psicóloga y gerenta de RR.HH. de la consultora KPMG. Poco menos, ilustra Fasano, hay que decirles "che, vení a ayudar". Esto se corrobora en la realidad de Bimbo. "Si enviamos un mail demasiado largo la generación Y se pone perezosa. En cambio, las más adultas precisan más explicación paso a paso", asegura Amanda García, gerenta de RR.HH. de la multinacional.

En el Banco República no observan estas diferencias, pero sí notan un comportamiento distinto: los jóvenes responden los mails, los analizan, hacen propuestas y también los cuestionan. "Es un grupo altamente crítico", cuenta Nair Cortalezzi, gerenta de RR.HH. del banco.

"Para las dos generaciones más jóvenes el clima de trabajo es fundamental. Las investigaciones a nivel mundial marcan que uno de los focos más importantes de búsqueda de otro empleo es la relación con el jefe... eso no pasa con los mayores, que tienen la cultura del sacrificio. Se aguantan, meten para adentro y siguen para adelante". (Psic. Virginia Fasano. KPMG)

"Las dos grandes preocupaciones de las empresas son encontrar gente con la flexibilidad necesaria para adaptarse al contexto más dinámico de hoy, y el poder formar equipos estables y sólidos con una perspectiva de mediano y largo plazo... de ahí la preocupación de generar un entorno laboral mucho más atractivo". (Psic. Neker de la Llana. Manpower)

"Los funcionarios de las generaciones mayores son cumplidores, no faltan y son mucho más rutinarios. A la generación X (1960-1976) le pedís horas extras o que vengan a las 2 de la mañana y no tienen problema. A la generación Y (1976-1994) les gusta mucho más la flexibilidad y la libertad de horarios". (Psic. Amanda García. Gerente de RR.HH. de Bimbo)

"Los jóvenes leen los mails internos y los contestan, cosa que no es habitual. Hacen su análisis, sus propuestas, sus cuestionamientos. Es un grupo altamente crítico y está muy bien. Pero a veces ese espíritu crítico no va acompañado de la tolerancia necesaria para esperar a que se produzcan los cambios". (Psic. Nair Cortalezzi. Gerente RR.HH. del BROU)

Los cambios en la organización del trabajo se dan a dos niveles, señala Francisco Pucci, director del Departamento de Sociología de la Facultad de Ciencias Sociales e investigador del Área de Sociología del Trabajo.

Uno tiene que ver con la flexibilidad contractual, o sea la "disminución de los contratos por tiempo indeterminado y la proliferación de contratos a término o por producto", explica Pucci. La adaptación a esa realidad explicaría la conducta de los más jóvenes. "Uno de los conceptos claves es el de incertidumbre. Los jóvenes incorporan rápidamente esta lógica y tienen mayor capacidad para lidiar con contextos inciertos que los adultos, acostumbrados a un mundo más ordenado y estable", señala. El segundo está vinculado a lo que Pucci llama "flexibilidad funcional". "El modelo clásico de trabajo, tanto en la industria como en los servicios, es un modelo rígido, en el cual las tareas están definidas previamente y donde los trabajadores sólo deben cumplir lo estipulado, sin espacio para la discusión o participación", dice el sociólogo. "Las nuevas formas están centradas en la llamada `movilización de la fuerza de trabajo`, es decir, en políticas de recursos humanos que incentiven el involucramiento de los funcionarios con la calidad del producto y con el destino de los mismos", agrega.

En opinión de Pucci esto no es consecuencia de un "espíritu más humanista" de los empresarios, sino que responde a los nuevos criterios de competencia internacional, para la cual la calidad es un elemento central. "Para producir con mayores niveles de calidad, se requiere que los trabajadores incorporen su inteligencia, su talento y sus conocimientos prácticos en el proceso de trabajo", asegura.

Pucci recuerda que son muchas las empresas e instituciones que continúan trabajando con los criterios tradicionales, pero señala que "las tendencias apuntan a una modificación sustancial en las formas de trabajo en las sociedades modernas".