La ruta de la guerra

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COLIN POWELL(*)

En la noche del 5 de agosto de 2002, el presidente Bush y yo nos reunimos en su residencia de la Casa Blanca para discutir los pros y contras de la crisis en Irak. La administración parecía encaminarse hacia la acción militar, y el presidente se volcaba cada vez más para allí.

Yo no tenía duda de que nuestro ejército podría aplastar al pequeño ejército iraquí, aún más debilitado por la Tormenta del Desierto y las sanciones y otras acciones que le siguieron. Pero me preocupaban las impredecibles consecuencias de la guerra. Según el plan, se esperaba que Irak se transformase en un país estable con líderes democráticos 90 días después de tomar Bagdad. Yo consideraba esas esperanzas poco realistas. Estaba seguro que nos íbamos a quedar ahí en una pelea larga.

Se me ocurrió una expresión simple que resumiera esta idea para el presidente: "Si lo rompes, te lo quedás". Era una manera de dejar clara la realidad profunda de que si sacábamos al gobierno de otro país por la fuerza, instantáneamente nos volvíamos el nuevo gobierno, responsable de gobernar el país y la seguridad de su gente hasta que cedamos el poder a un gobierno nuevo, estable y funcionando. Ahora estamos a cargo. Hay que estar preparado para hacerse cargo.

(...) En los días, semanas y meses después de la caída de Bagdad, nos negamos a reaccionar a lo que sucedía frente a nuestros ojos. Nos enfocamos en expandir la producción de petróleo, aumentar la electricidad, formar un mercado de acciones, un nuevo gobierno. Todas cosas que había que hacer pero que representan poco y no cristalizarían hasta que los iraquíes tomaran el gobierno. Todos estaban contentos de que no estuviera más Saddam Hussein. Pero también tenían vidas que vivir y familias que cuidar. El fin de un régimen monstruoso no alimenta a sus hijos, ni hace seguro cruzar la ciudad para buscar un empleo. Más que nada, los iraquíes necesitaban una sensación de seguridad y saber que alguien estaba a cargo; a cargo de que no incendiaran los ministerios, no saquearan los museos, no destruyeran la infraestructura, de que no creciera el crimen y de que las discrepancias sectarias no se hicieran violentas.

Cuando fuimos, teníamos un plan aprobado por el presidente. No íbamos a romper y desbandar al Ejército iraquí. Emplearíamos a un reconstruido ejército, después de purgarle su liderazgo, para que nos ayude a mantener el orden. Disolveríamos el partido Baath, el oficialista, pero no tiraríamos a la calle a todos sus miembros. En tiempos de Saddam, si se quería ser funcionario público, maestro, policía o cartero, se debía pertenecer al partido. Planeamos sacar a los principales líderes del partido de las posiciones jerárquicas. Pero los funcionarios de menor nivel y los trabajadores tenían la educación, las habilidades y el entrenamiento necesarios para manejar el país.

El plan que aprobó el presidente no fue implementado. En su lugar, el secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, y el embajador L. Paul Bremer, nuestro hombre en Irak, desarmaron el Ejército y echaron a todos lo miembros del Baath, incluso en el nivel de los maestros. Así, eliminamos a los mismos funcionarios e instituciones que debían ayudarnos y dejamos a miles de los iraquíes más preparados, sin trabajo y enojados: caldo para la insurrección. Estas acciones sorprendieron al presidente, a la consejera en Seguridad Nacional, Condi Rice y a mí, pero una vez que se echaron a andar el presidente sintió que debía apoyar al secretario Rumsfeld y al embajador Bremer.

Lo rompimos, nos lo quedamos, pero no nos hicimos cargo, al menos hasta 2006 cuando el presidente Bush ordenó su famoso envío de tropas y la unión de nuestros soldados con los nuevos militares iraquíes y la Policía revertió el espiral al caos.

FUENTES POCO CONFIABLES. No se pueden tomar buenas decisiones a menos que se tenga buena información y se puedan separar los hechos de las opiniones y las especulaciones. Los hechos son información verificada, que es entonces presentada como una realidad objetiva. El punto acá es verificar. ¿Cómo se verifica lo verificado? Los hechos son resbaladizos y también lo es la verificación. Puede resultar que los hechos no sean realmente hechos; pueden cambiar a medida que son verificados; quizás cuenten solo una parte de la historia.

(...) Durante la guerra del Golfo de 1991, nuestra Inteligencia estaba absolutamente segura de que el Ejército iraquí tenía armas químicas. No sólo las había utilizado en el pasado, sino que seguían estando ahí. Basado en eso, mandamos tropas con equipo de detección y ropa con protección y entrenadas para combatir en ese ambiente.

Pero también es importante lo que no se sabe. No hay nada peor que un líder creyendo tener información correcta cuando aquellos que saben que eso no es así, no se lo dicen. Me vi en problemas más de una vez porque algunos callaron cuando debían hablar. Mi infame discurso en la ONU en 2003 sobre las armas de destrucción masiva en Irak no se basaba en hechos, a pesar de que yo creía que sí.

Se había informado que los iraquíes tenían la infraestructura para la producción de agentes biológicos montada en camionetas. Yo subrayé lo de las camionetas en mi discurso, después que me aseguraran que la información era sólida y confirmada por varias fuentes. Después del discurso, la historia de las camionetas se vino abajo: no existían. Surgieron entonces un par de cosas que tendría que haber sabido. Primero, nuestra gente de Inteligencia nunca había hablado realmente sobre las camionetas con la única fuente -apodado Curveball, "Bola Curva"- a la que nuestra Inteligencia consideraba débil y poco seria. (...). Segundo, basado en esa y otra información que no pasó por mi, varios analistas no estaban seguros que las camionetas existieran, y creían que Curveball no era confiable. Había muchos "no sé" que nunca dijeron. Esos analistas escribirían libros diciendo que se sorprendieron cuando vieron que yo me basaba en evidencia tan viciada.

Sí, la evidencia estaba muy viciada. Entonces, ¿por qué nadie se paró y lo dijo durante las intensas horas en las que trabajamos el discurso? "¡No sabemos eso! ¡No podemos confiar en eso! ¡No puede decir eso!". Hay que tener coraje para decir eso, especialmente si uno enfrenta el punto de vista de un superior o la visión mayoritaria o si no se quiere demostrar ignorancia cuando el jefe exija respuestas.

El líder no puede librarse de la culpa en esas situaciones. También comparte una carga. Debe interrogar incansablemente a los analistas hasta que quede satisfecho con lo que saben y los haya vapuleado hasta que le digan que eso que no saben. Además el líder debe saber que hay que ser valiente para pararse frente a él y decirle, "Eso está equivocado", "Usted se equivoca, o "La verdad no sabemos eso". El líder nunca debería matar al mensajero. Todos están trabajando juntos para encontrar la respuesta correcta. Si no, entonces uno está en problemas aún más serios.

LA MECHA DE ABU GHRAIB. Hay una vieja historia del Ejército acerca de un teniente recién salido de la escuela que estaba supervisando su primer ejercicio importante. Estaba en la zona de lanzamiento -un enorme campo abierto- viendo a los aviones acercarse. A su lado estaba un viejo y sabio sargento que había pasado por esto cientos de veces. Los primeros aviones iban a lanzar artillería, camiones y munición.

Todo iba bárbaro y el teniente dio el OK para el despliegue. Pero todo se desmadró. La artillería, los camiones, la munición cohocaron en el aire y todo empezó a caer en picada. Partes del fuselaje a saltaron para todos lados, la gasolina inició un fuego que se esparció rápidamente por los bosques cercanos.

El joven teniente se quedó ahí mirando ese desastre. Al final le dice al sargento. "Umm, ¿no cree que debemos llamar a alguien`". El sargento responde "Bueno teniente, no sabría decirle cómo va a hacer mantener esto en secreto".

Los empleados hacen cualquier cosa para demorar lo más posible darle malas noticias a sus jefes. Eso puede servirle a algunos jefes, pero no a mi. Tengo una regla: "Háganme saber el problema ni bien lo sepan". Todos conocen el viejo adagio: las malas noticias, al contrario del vino, no se ponen mejor con el tiempo.

En 2003, soldados estadounidenses e interrogadores a cargo de los prisioneros iraquíes en la prisión de Abu Ghraib en Bagdad, sometieron a sus prisioneros a abusos horrendos, torturas y humillación. Sus acciones fueron chocantes y claramente ilegales.

A finales de ese año, uno de los soldados estacionados en la prisión informó el abuso a sus superiores y dijo que había fotos. Los comandantes en Irak inmediatamente tomaron cartas en el asunto y siguieron los pasos para iniciar una investigación. Poco después la información llegó al secretario Rumsfeld y al general Richard Myers, presidente del Estado Mayor Conjunto quien le dijo al presidente, a comienzos de 2004, que se estaban investigando incidentes en Abu Ghraib.

Parece que nadie le dijo a esos líderes de alto nivel que esos incidentes eran verdaderamente horrorosos. El general Ricardo Sánchez, principal comandante en Irak, anunció la investigación el 12 de enero. Los soldados fueron suspendidos mientras se evaluaba la acción disciplinaria.

La maquinaria estaba trabajando, pero no toda. Las tuberías que conducían a los líderes más altos nunca se encendieron. Las fotos de Abu Ghraib estuvieron disponibles para las jerarquías del Pentágono pero no pareció que el secretario Rumsfeld las haya visto, ni que hubieran sido mostradas en la Casa Blanca. La mecha estaba encendida pero nadie le avisó a los jefes que la bomba estaba por explotar.

A fines de abril, el programa 60 minutes obtuvo las fotos y las mostró al aire. Todo estalló.

Quedé shoqueado cuando vi las fotos. ¿Cómo podían soldados estadounidenses hacer eso? ¿Qué pasó que las consecuencias de que salieran en público no encendió las alarmas del Pentágono y la Casa Blanca? ¿Por qué no se hizo nada desde arriba? Donald Rumsfeld estaba en la vuelta hacía tiempo. De saber lo que estaba pasando, él y su equipo se habrían dado cuenta inmediatamente de las dimensiones de la crisis. Lo mismo el equipo del presidente. Habían pasado cuatro meses y nadie había subido el material hacia el secretario o el presidente.

Si eso hubiera sucedido, el problema no se hubiera resuelto mágicamente pero la gente arriba de la pirámide, habría tenido tiempo para decidir cómo manejar el desastre y llegar al fondo. Al presidente no se lo dijeron a tiempo.

Los líderes deben entrenar a su equipo para que cuando la pregunta surja -"Uhm, ¿no deberíamos llamar a alguien?"- la respuesta sea, "Sí y hace cinco minutos". Y esa es una buena regla para la vida, si todavía no se prendió fuego el bosque.

Colin Powell es un militar que fue secretario de Estado para George W. Bush, jefe del Estado Mayor durante la primera guerra de Irak, asesor de Seguridad Nacional y es una estrella de la política estadounidense.

It Worked for Me (In Life and Leadership) (Funcionó para mi (En la vida y en el liderazgo)") se edita, en Estados Unidos, el martes 22. Entre la autoayuda y las memorias, el libro es la visión de un protagonista que se presentó como atípico de algunos asuntos polémicos que llevaron a la guerra en Irak.