Mayoría de firmas familiares no tiene un plan de sucesión

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Saber cuándo pasar la posta del liderazgo es difícil, sobre todo para quienes están al frente de empresas familiares. Compañías como Faber Castell, Puma y Adidas superaron ese escollo y triunfaron a nivel global, pero todo imperio empieza desde abajo.

En Uruguay, 90% de los emprendimientos familiares no tiene un plan de sucesión y 87% carece de acuerdos que regulen las relaciones entre la empresa y la familia. Los datos surgen de una encuesta a 150 empresas realizada por la Clínica de la Empresa Familiar, que trabaja desde 2008 con la Cámara Nacional de la Alimentación y la Cámara Nacional de Comercio y Servicios con el apoyo del BID. Trabaja sobre todo con fábricas de pastas, panaderías, carnicerías, kioscos y confiterías y, entre otras cosas, le brindan orientación sobre cómo planificar el proceso de sucesión.

A los fundadores les cuesta irse. Incluso una vez que tomaron la decisión siguen yendo a la empresa una vez por semana, a menudo dando contraórdenes. "Eso genera ruido. Se le llama `el pisotón`", explicó a El Empresario la coordinadora técnica del proyecto, María José Franco.

Un 40% de los entrevistados teme por la continuidad de la firma y 56% no comenzó a pensar la sucesión. Según Franco, eso pasa mucho en sectores de clase media, donde los padres han forjado su propio negocio pero sus hijos tienen otras profesiones; es necesario trabajar para que converjan las expectativas de una generación y la siguiente.

En la fábrica de pastas La Raviolera, por la que ya pasaron tres generaciones, se están gestando nuevas ideas de rellenos de pastas con propuestas de los más jóvenes. Pero un error común es que los líderes no quieren escucharlos: 20% de los consultados no recibió proyectos o sugerencias de posibles sucesores. "Muchas veces las generaciones al mando desacreditan el potencial de los jóvenes", dijo la economista.

Si bien la empresa crece, la familia por lo general crece más todavía y muchas veces en esa búsqueda por el crecimiento aparece la opción de diversificar los rubros. Como la panadería Las Brisas (ubicada en Comercio y Rivera), que abrió en Pocitos el bakery café Amaretto, gracias a la segunda generación.

SOLIDEZ Y MITO

Dicen que la empresa se fortalece con el abuelo, el padre se da la gran vida y luego los nietos la funden. Franco explicó que eso no necesariamente refleja la realidad. "Eso se da cuando no existen reglas claras y hay disputas por el poder", señaló. El estudio revela que 12% de los consultados tuvo conflictos en la familia por la empresa y 18% conflictos en la empresa por causa de la familia.

Por eso, la coordinadora del proyecto sostuvo que lo esencial es que las familiares se gestionen como cualquier otra empresa profesionalizada. Para eso hay que tener cintura y evitar incorporar a un sobrino como gerente de compras si no tiene las capacidades para competir en el mercado.

Algunos dueños de empresas familiares pequeñas piensan que éstas no les dan utilidades, pero la Clínica identifica que ese no es el problema. "Cuando empezamos a trabajar vemos que en realidad sí da utilidades, la que está desfasada con esas utilidades es la familia, utiliza la caja de la empresa como si fuera el bolsillo de la familia. Eso pasa muchísimo. Van pujando finanzas de la empresa para que dé porque la familia va creciendo. Ahí se empiezan a generar problemas", explicó Franco. Lo que se aconseja es que cada familiar tenga una remuneración por su trabajo y que las utilidades de la empresa se repartan luego entre los "accionistas".

Pero así como las empresas familiares son más vulnerables, también ocurre que las empresas más antiguas en el mundo son familiares. De hecho, esos emprendimientos figuran en una página en Internet (www.henokiens.com).

"La empresa familiar tiene un montón de valores que hacen que, si está bien fortalecida en su funcionamiento, perdure mucho más. El compromiso, la dedicación, el amor fraternal distinguen a la empresa familiar del resto", explicó Franco. Agregó que por esa razón en las empresas no familiares los gerentes por lo general no duran más de seis años, mientras que en las familiares el gerenciamiento perdura por "años y años".