La transición de YPF demandará comunicación y liderazgo

1/1

HACE CASI SEIS meses dejó su puesto en un estudio internacional de auditoría para ingresar a YPF. Este contador, de casi 30 años, estaba entusiasmado, no sólo por una oferta económica conveniente, sino por los desafíos en el horizonte y, sobre todo, por «la posibilidad de hacer carrera en distintas áreas de la empresa». Pero desde hace dos semanas sus dudas se multiplicaron. Su superior ya no tiene jefe. «Algunos se fueron antes de que la presidenta (Cristina Fernández) terminara el discurso», contó el joven profesional, bajo la condición de no ser identificado. Vio cómo dejaban sus oficinas los ejecutivos que trabajaban en los pisos más elevados, más arriba del «bosque de eucalipto» de la torre de Puerto Madero, a la que se mudó YPF en 2008.

La voz de uno de los 16.000 empleados de la mayor petrolera argentina es una muestra de la incertidumbre en la que están los trabajadores de la compañía en la sede administrativa. La pregunta que surge en un momento de intervención hacia la estatización de gran parte del paquete accionario, es cómo hacer una transición lo menos traumática posible. Lo dejó claro el flamante interventor y viceministro de Economía, Axel Kicillof: «La empresa tiene que adaptarse al modelo». El rumbo cambiará.

Para el empleado de la empresa que habló con La Nación, las cosas cambiaron en el plano interno. «Trabajamos por inercia; sin saber si lo que hacemos servirá para algo o no. Estamos acéfalos y con la sensación de que todo el tiempo alguien nos está mirando», dijo el contador que, después de la intervención, comenzó a replantearse la elección que hizo hace poco.

Desde el desembarco de Kicillof y del ministro de Planificación, Julio De Vido a YPF, dos mensajes llegaron a través de la red interna: la promesa de respetar los puestos de trabajo y la necesidad de obtener el visto bueno de los interventores para accionar. «Ninguno disipó la incertidumbre», aseguró.

La teoría dice que la planificación y las previsiones pueden ayudar. «El clima laboral se ve afectado incluso cuando los cambios están previstos. En este caso, ocurre todo muy de golpe y eso mina la confianza y genera inseguridad laboral», explicó Emilia Montero, directora académica del área de RR.HH. de la Universidad de Palermo. «En un proceso de cambio de tal magnitud, donde las rutinas de trabajo se ven alteradas, lo principal es tener una comunicación de ida y vuelta».

Montero cree que la modalidad elegida por los funcionarios para las comunicaciones (Intranet) es «despersonalizada», y propone, en cambio, «el acompañamiento por parte de líderes que sirvan como agentes de cambio».

Una cuidadosa comunicación interna y la exaltación de la figura de los líderes como mojones del rumbo, es la batería de medidas recomendadas a las firmas en las que se hagan giros importantes.

«YPF no es el mejor ejemplo de un plan estratégico, sino una cirugía en la dirección y gerencias del management anterior y su reemplazo. En lugar de usar un bisturí, usaron un hacha», graficó otro académico que prefirió no ser mencionado.

Luciano Elizalde, profesor de Asuntos Públicos de la Universidad Austral, consideró que «hay empresas más habituadas que otras. En YPF, no se trata del primer gran cambio estructural», afirmó. Esa particularidad dota al proceso de empleados experimentados que pueden colaborar para calmar las aguas. «El mensaje político debe ser consensuado con el management estratégico; definir un mensaje y difundirlo a través de referentes. No sólo se trata de lo hablado, sino también de acciones». n la nación, gda LA NACIÓN, GDA

La nueva etapa de YPF requiere evitar los silencios. «El plan de comunicaciones debe contener la incertidumbre, porque todo lo que una persona no sabe, lo reemplaza por fantasías. Los empleados se desaniman, se desalientan y sufren un desasosiego, como ocurre hoy», indicó Julián de Diego, director del posgrado en dirección de RR.HH. en la Universidad Católica. La estrategia parece haber quedado para el plan político. Pero la ausencia de una transferencia estratégica a nivel interno «genera una ruptura en la trayectoria de la compañía». n