Repensar la tecnología de vanguardia

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Otrora brillante, la tecnología de punta vive duros tiempos en Japón. "Solamente una gestión con coraje puede recobrar una legendaria competitividad, apoyada en la innovación permanente y marcas que envidiaba el resto del mundo", señalan Ingo Beyer, Peter Kenevan y Ulrich Naeher de la consultora McKinsey & Cº.

Durante décadas, las empresas japonesas especializadas en tecnologías de vanguardia prosperaban merced a productos novedosos y prominente electrónica de uso final, que constituyen dos segmentos sin parangón. Pero esta situación viene cambiando velozmente. En los últimos tiempos, esas firmas y marcas han estado perdiendo terreno en todo el mundo, deterioradas por la renuencia a adoptar medidas agresivas y dar los pasos necesarios para competir en nuevos mercados contra rivales envalentonados por la pasividad nipona.

Investigaciones recientes de McKinsey señalan que las compañías tecnológicas del archipiélago perdieron once años, entre los años 2000 y 2010. Además, su trayectoria actual puede llevarlas a ceder 20% de mercado en el período 2008 y 2013, lo que representa un deterioro acumulado de US$ 30.000 millones en ventas potenciales.

Sin duda, las empresas niponas mantienen presencia y reputación a nivel internacional, pero la mayoría permanece sorprendentemente atada al mercado local en términos de utilidades aunque pugnan por captar una porción razonable de negocios en las plazas emergentes más dinámicas.

El análisis señala que, como grupo, las tecnológicas japonesas todavía generan más del 50% de ventas en el mercado propio. Pero esa plaza crece a razón de un mero 1% anual, comparado con 5%-10% para el mundo en desarrollo y 2%-3% en las economías centrales. Pese a la declinación global, las empresas del Sol Naciente aún logran defender sus porciones en cada mercado.

Pero la situación potencial es peor, pues las compañías japonesas también pierden participación en rubros relevantes dentro de mercados geográficamente claves. Entre 2005 y 2009 su porción en televisores de pantalla líquida creció de 96% a 100% en Japón, pero cayó de 40% a 30% en Norteamérica. Por otra parte, el crecimiento del volumen en unidades fue muy pequeño en Japón con respecto a Estados Unidos y Canadá en igual período. El patrón es similar en una gama de productos, entre ellos servidores: éxito en Japón, fracaso en el exterior. En computadoras personales y celulares, la participación declinó también en la plaza nipona.

Además, los grupos japoneses casi no ocupan posiciones en mercados tan decisivos fuera del archipiélago como software o servicios de tecnología informática (TI). Por consiguiente, esas empresas habrán perdido probablemente la mitad de la expansión absoluta en la plaza de la TI global durante el sexenio 2008/13. Entre tanto, casi todo el crecimiento provendrá de Estados Unidos y la Unión Europea, donde las compañías niponas tienen una presencia limitada.

Como resultado de centrarse en mercados geográficos erróneos y perder participación en muchos de ellos, las empresas niponas van desbarrancándose entre los líderes, en términos de unidades vendidas a través de diversas categorías. En 2004, estas firmas ocupaban el primer y el segundo puesto en televisores de pantalla líquida. Hacia 2009 sus rivales coreanos Samsung y LG habían copado la punta. De igual modo, los japoneses ocupaban en 2004 tres de los cinco puestos más altos a nivel mundial; pero conservaban apenas uno en 2008. Tan rápido deterioro de liderazgo en categorías relevantes de electrónica para uso final puede ser desastroso en un contexto tipo "quien gana se lleva todo". Por cierto, en el caso de los artículos electrónicos, uno o dos líderes en cada segmento tienden a captar toda la plusvalía.

Entonces, ¿qué podrían hacer las firmas japonesas para recobrar espacios? Los tres analistas de McKinsey examinaron cuidadosamente a una veintena de líderes tecnológicos a escala mundial para comprender su éxito. Los parámetros elegidos fueron el crecimiento en cada categoría y el aumento en participación, que determinaron los cuatro esquemas operativos siguientes:

OPERADORES GLOBALES. Algunas compañías se imponen identificando categorías y mercados geográficos de rápido crecimiento, para luego ganar participación centrada en excelencia operativa. Constantemente aplican técnicas puras de producción a sus manufacturas, cadenas de abastecimiento y salidas al mercado. Por ende, transfieren el mayor valor agregado posible a los mercados locales. También persiguen escalas dominantes invirtiendo masivamente en capacidad; por ejemplo, en el rubro de semiconductores. Entre 1999 y 2009, las empresas de este grupo generaron un 15%-20% anual de expansión en ingreso promedio. Acer, LG y Samsung ejemplifican esta categoría.

CREADORES. El escueto número de empresas de este grupo amolda los mercados a sí mismas, desarrollando y comercializando productos y servicios innovadores. Por sobre todo, privilegian diseños creativos y talento técnico. De 1999 a 2009, estas firmas generaron un crecimiento de 20% o más. Muchas compañías japonesas arrancaron como creadores, pero la mayoría se orientó a la industria pesada o al hardware y ya venían perdiendo margen innovador antes del período bajo examen. A principios de esta segunda década del siglo XXI, las propuestas surgen esencialmente de los lazos entre el hardware y los servicios de software. Ahí Japón se ha retrasado respecto de la competencia global como Apple, Google o RIM.

ADQUIRENTES. Las compañías que se dedican agresivamente a las fusiones y adquisiciones, como las estadounidenses Cisco y Hewlett-Packard, con el fin de tomar plataformas de crecimiento en rubros y segmentos geográficos interesantes suelen cerrar acuerdos múltiples cada año e identifican, compran e integran organizaciones promisorias de todo tamaño. Entre 1999 y 2009, este grupo generó un 10%-20% de expansión, en su mayoría vía adquisiciones.

GENERADORES. Los integrantes de este grupo prefieren rentabilidad a crecimiento y persiguen tanto adquisiciones como reventas. En el período 1999-2009, las empresas de la muestra crecieron apenas 1% anual. ¿Por qué? La razón es que las liquidaciones neutralizaban las fusiones y adquisiciones. No obstante, la mayoría de ellas, incluyendo a IBM y Siemens, incrementó los márgenes de ganancia anuales entre cinco y diez puntos porcentuales.

t Los líderes tecnológicos nipones en la muestra de McKinsey parecen carecer de claridad estratégica y voluntad gerencial para encarar con efectividad cualquiera de las opciones abordadas en la investigación. Por ende, no llegan a buen puerto.

En general, tienden a sustentarse en categorías moderadamente expansivas, no alinean sus carteras de negocios, pierden porciones de mercado en negocios claves y realizan pocos acuerdos, generalmente a nivel local, de fusiones y adquisiciones.

En 1999-2009 los ingresos promedios anuales de las compañías japonesas aumentaron solo 2%, pues las pérdidas en participación de mercado neutralizaron las ganancias por categorías. Su rentabilidad, que ya era baja en 1999, siguió cediendo y alcanzó entre 1% y 2% en 2009.

Fuente: Condensado de la revista MERCADO (República. Argentina)