Crear un emprendimiento no es lo mismo que un empleo de ocho horas

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Desde fines de los años noventa hasta 2002, David Frazee, un joven abogado egresado de la Universidad de Michigan, trabajó como consejero legal de Telocity, Inc. y luego como vicepresidente del departamento de asuntos legales y de propiedad intelectual en Jasmine Networks, Inc., en Silicon Valley, donde se hallan muchos emprendimientos vinculados a las nuevas tecnologías.

Su primera experiencia fue muy exitosa ya que integraba el staff de una compañía proveedora de General Electric y que, luego, fue adquirida por Hughes Electronics, una subsidiaria de Direct TV, a un costo de US$ 128 millones. En su segunda incursión, trabajó para una empresa que fabricaba piezas para equipos de telecomunicaciones. Si bien el paquete accionario llegó a valer US$ 78 millones, la firma sufrió los efectos de la explosión de la burbuja de las .com y que dos días después del 11/09/01, su principal cliente canceló sus órdenes de compras. Al no poder conseguir nueva clientela, el vicepresidente Frazee se dedicó durante un año a preparar los documentos para la declaración de quiebra de la empresa.

Hoy es socio del estudio jurídico K&L Gates en Palo Alto, California, que preside el padre del empresario Bill Gates, y colabora con Endeavor Global como consejero a nivel internacional. A fines de abril el Dr. Frazee estuvo en Montevideo para conducir un taller sobre "Los secretos de Silicon Valley y los errores más comunes de los emprendedores" organizado por Endeavor Uruguay. A continuación un resumen de la entrevista.

-¿Qué significa ser un emprendedor en Silicon Valley?

-Crear un emprendimiento no es lo mismo que tener un empleo de ocho horas. Por su crecimiento acelerado, se trabaja los siete días de la semana en largas jornadas. Un emprendedor tiene que realizar todo tipo de tareas, sobre todo como administrador de crisis. En realidad, es un bombero que está apagando incendios constantemente ya que surgen infinidad de problemas imprevistos y no cuenta con suficiente personal para atender temas menores. Como si eso fuera poco, tiene que desarrollar nuevos productos, innovar, captar mercados, aprovechar oportunidades para concretar negocios y evitar que un competidor le gane de mano.

-¿Cuáles son las principales características de los emprendimientos que se crean en ese polo tecnológico?

-Cada industria tiene características propias. Por ejemplo, una empresa de software no precisa un capital inicial millonario. Lo que caracteriza a todos estos emprendimientos en cualquier área es que tienen que optimizar sus recursos para salir adelante. Solo así pueden lograr acuerdos para trabajar conjuntamente con grandes corporaciones que les permitan crear una situación de ganar y ganar, lo que a menudo los habilita a valorizarse en decenas de millones de dólares.

-¿Cómo hacen estas empresas incipientes para tener tanto valor en poco tiempo?

-Para generar riqueza verdadera en un emprendimiento de este tipo no basta con crear un buen producto, contar con una buena administración y tener rentabilidad, se requiere que los empleados sepan que también se pueden hacer ricos porque es norma en Silicon Valley que todo el personal sea accionista de la empresa y, por lo tanto, las utilidades se comparten. Hay historias fantásticas de secretarias de Google que se hicieron millonarias porque tuvieron la suerte de haber trabajado en los inicios de la compañía. Cuando se motiva a la gente, es increíble toda la creatividad que desarrollan en sus tareas. Ese criterio no solo se aplica en la propia empresa, sino también con los socios, clientes y potenciales aliados estratégicos porque todos participan en la riqueza que genera un proyecto.

-¿Son diferentes los parámetros empresariales en Silicon Valley a los del resto de Estados Unidos?

-A diferencia de los negocios tradicionales, donde uno gana y el otro pierde, el enfoque de las actividades en Silicon Valley permite que dos empresas trabajen conjuntamente para desarrollar un producto, hacer que un servicio sea más útil o crear mercados que antes no existían y que recién son visibles luego de iniciada una sociedad o una alianza estratégica. Parafraseando a Robert Kennedy, algunas personas miran al mundo tal cual es y se preguntan por qué, otras en cambio lo miran como nunca fue y se preguntan por qué no. Justamente la innovación es la búsqueda de la oportunidad de ver lo que otros no ven y desarrollar lo que antes nunca existió.

-¿En qué medida los emprendimientos que surgen en el Silicon Valley reciben apoyo financiero o exoneraciones tributarias del Estado?

-Se dice que el gobierno tiene un rol menor en la creación de industrias tecnológicas, pero eso no es cierto. Los beneficios que se otorgan están ocultos bajo diferentes formas. Históricamente, un número considerable de empresas en Silicon Valley fueron subproductos o estuvieron financiados por el Departamento de Defensa. Aun hoy cualquier compañía cuyos proyectos tengan aplicaciones en la seguridad interna o la defensa nacional puede obtener fondos por diferentes vías, tales como contratos para el desarrollo de nuevas técnicas. También hay capital disponible para I+D que se destina a industrias no bélicas dedicadas a la medicina, genética, instrumental médico, etc. Por ejemplo, tanto el Departamento de Energía como el Estado de California otorgan exoneraciones tributarias, créditos blandos y otras facilidades para el desarrollo de tecnologías limpias.

Incentivos

-¿Qué tipo de incentivos deberían aplicar los gobiernos de los países emergentes para promover la innovación ?

-Muchas veces me han formulado preguntas de este tipo. Creo que se deben establecer incentivos económicos para que el sector privado se decida a realizar las inversiones necesarias de largo plazo en capital humano. La innovación se logra permitiendo que los seres humanos desarrollemos nuestras ideas libremente, pero también se necesita que las retribuciones sean acordes con lo que hacemos. Los economistas ya lo han dicho: si se quiere comprender cómo se logran ciertos resultados, hay que buscar en los sistemas de incentivos.

-Pero a veces los gobiernos dan apoyo a proyectos tecnológicos sin un debido control…

-Eso es como dar un billete de US$ 100 a un niño de cinco años en una juguetería y decirle que lo que gaste con cuidado. Para conceder recursos a los proyectos de I+D, hay que imitar cómo se manejan los financistas profesionales con las inversiones de alto riesgo porque, en realidad, los emprendimientos embrionarios del Silicon Valley son también de alto riesgo. De diez compañías que allí se crean, solo una logra desarrollarse; pero los ingresos de esa empresa se multiplican por cifras impredecibles. A eso se le llama "éxito" ya que semejantes utilidades compensan con creces las pérdidas de los otros proyectos. A efectos de minimizar el riesgo, deben fijarse condiciones estrictas en las subvenciones que se otorgan a las industrias privadas para la investigación básica. Y en caso de no obtenerse los resultados esperados en un plazo determinado, se le cortan los fondos al proyecto.

-¿Basta con un buen apoyo financiero para promover la innovación?

-Los emprendedores no solo necesitan dinero, también precisan recibir orientación técnica, asistencia profesional, etc. Una de las virtudes de los buenos inversores es integrar las juntas directivas para controlar los procesos de desarrollo, medir los progresos de cada proyecto, contribuir a crear mercados reales, asesorar para que la producción se haga con el menor costo y, por ende, sea más rentable. La creación de un emprendimiento consta de mil detalles y el capital es un componente importante, pero no lo es todo.

Consejos

-¿Qué consejos le daría a los jóvenes emprendedores ?

-Muchos emprendedores tienen ideas innovadoras muy atractivas, pero no caen en la cuenta de que no existe un mercado para ellas. Si quieren crear empresas exitosas, tienen que empezar a producir lo que el público está dispuesto a comprar.

-Pero, ¿no hay empresas muy exitosas que crean mercados para sus productos?

-Sí, ese es el caso de Apple. Nadie sabía que se necesitaba un iPhone, un iPod o un iPad, pero hoy son imprescindibles para millones de personas. Sin embargo, a menos que haya algún emprendedor tan notable como Steve Jobs, sugiero que se limiten a crear soluciones para los problemas que tiene el consumidor final, lo cual no es nada fácil ya que dar respuesta a esa pregunta puede conducir a la innovación.

Mercado americano

-¿Cuáles son los principales desafíos para los empresarios uruguayos que intentan ingresar al mercado de Estados Unidos?

-Más allá de la importancia de las regulaciones aduaneras, la principal barrera para acceder a cualquier mercado es no entender la forma de hacer negocios en ese país. Solo porque una empresa ha sido exitosa en Uruguay, no necesariamente tiene que triunfar en el mercado estadounidense. Lo mismo se aplica en sentido contrario. Por lo tanto, el empresario debe conocer las costumbres de los norteamericanos, estar al tanto de los niveles de calidad que demandan los consumidores y, sobre todo, demostrar a los potenciales compradores o socios que sus productos y servicios van a tener aceptación en ese mercado. Por ejemplo, a menudo el software latinoamericano resuelve una cantidad de problemas a nivel regional, pero carece de utilidad en Estados Unidos porque no existe ese tipo de dificultades.

-¿Qué otro aspecto básico se debe tener en cuenta cuando se hacen negocios en el mercado norteamericano?

-En general, las empresas latinoamericanas le prestan muy poca o ninguna importancia a las normas de propiedad intelectual, lo cual las deja indefensas en esa materia cuando comienzan a competir en un mercado tan sofisticado como es el estadounidense. Eso les sucedía hace treinta años a las compañías asiáticas que ingresaban a Estados Unidos con un total desconocimiento del tema y estaban constantemente expuestas a demandas judiciales por problemas vinculados con las patentes.

-¿Qué reglas no escritas existentes en el mundo de los negocios de Estados Unidos deberían conocer los empresarios uruguayos que pretenden acceder a ese mercado?

-En muchas regiones de Asia y Europa hay que dedicar varias reuniones para que las partes, o sea el vendedor y el potencial comprador, se conozcan mutuamente. Al principio solo se habla de política, historia, literatura, ciencias, filosofía, etc., pero no se dice una palabra sobre el objetivo principal. Luego que se logra entablar una relación entre ambos, recién se empieza a negociar. En cambio, la cultura estadounidense está muy enfocada en los negocios. El estereotipo es ir directamente al grano, especialmente en las compañías de la industria informática que tienen que atender un centenar de ofertas por semana. Si un empresario es muy lento en explicar su propuesta, probablemente pierda la oportunidad de concretar un negocio. Por algo se dice que lo ideal es tener la capacidad de "vender en el ascensor", es decir convencer a un cliente de las bondades de su producto en los treinta segundos que demora un ascensor en subir de la planta baja al tercer piso. En consecuencia, es esencial que cuando un empresario uruguayo logre reunirse con ejecutivos norteamericanos debe conocer a fondo las características de las compañías que representan, saber de antemano qué es lo realmente necesitan, transmitir con claridad las ventajas del producto ofrecido y proponer el negocio sin pérdida de tiempo.

-¿En qué medida puede frustrarse un negocio si el empresario uruguayo no tiene un buen dominio del idioma inglés?

-Lamentablemente, un aspecto que está sobrevaluado en el mundo de los negocios norteamericano es la capacidad de hablar en inglés. Si una compañía estadounidense tiene la opción de hacer negocios con un empresario extranjero que ofrece un producto reconocido por sus buenas cualidades, pero tiene dificultades para entablar un diálogo en inglés, o con un empresario que estudió en Estados Unidos, que habla con fluidez la misma lengua que su interlocutor y que incluso puede entender un chiste, seguramente se va a inclinar por este último aun cuando su producto no se encuentre en una etapa de desarrollo tan avanzada o no sea tan bueno como el otro. La razón es que resulta más fácil relacionarse con quien se comparten ciertas pautas culturales. Esto es parte de la naturaleza humana, aunque pueda ser un error desde la perspectiva de los negocios.

-¿Qué ventajas tiene para una empresa tecnológica uruguaya concertar una alianza estratégica con una compañía norteamericana?

-Ese acuerdo seguramente le permitirá ser conocida por otras industrias en Estados Unidos. En la negociación, es probable que el socio estadounidense solicite que se le conceda una pequeña participación en el paquete accionario -un 5% o 10%-, pero a su vez se va a comprometer a invertir capital en el negocio. Eso significa que el empresario uruguayo tendrá menos acciones en su compañía, pero va a incrementar el patrimonio, mejorar su credibilidad, tener posibilidades de conseguir crédito de su socio con tasas de interés menores a las del mercado y aumentar las ventas si el negocio prospera. En síntesis, tendrá que sacrificar una parte de sus ingresos, pero la facturación y el valor de su empresa serán mayores.

-¿Y cuáles son los beneficios que obtiene el socio extranjero con esa alianza?

-Por supuesto, ese tipo de acuerdo es una calle de dos vías. La compañía norteamericana se va a beneficiar en la medida que el paquete accionario adquiera una cotización más alta ya que, eventualmente, podría vender su parte en cifras superiores al valor de la inversión. Aun en el caso de que las acciones no subieran, el socio estadounidense habría ganado si el producto de la empresa uruguaya le permitió solucionar un determinado problema porque, de lo contrario, no se hubiera asociado.

-¿Qué riesgos corren las pequeñas empresas uruguayas que concretan alianzas estratégicas con una gran compañía norteamericana?

-No todo es color de rosa en las alianzas estratégicas. El socio menor le está abriendo a un potencial competidor el interior de su empresa y le está mostrando cómo funciona el negocio. En caso de que su producto sea muy atractivo, el socio mayor se lo puede copiar y fabricarlo en Estados Unidos si la propiedad intelectual no está correctamente protegida. Además, los competidores de la compañía norteamericana, que podrían ser potenciales clientes de la empresa uruguaya, van a evitar comprarle algo por estar asociada a su rival.

En resumen, nunca se puede dar por sentado el éxito de una alianza estratégica. He visto algunas que funcionan extraordinariamente bien y otras que resultaron ser un rotundo fracaso. Por eso, es conveniente fijar etapas escalonadas en el contrato de asociación a efectos de que el negocio mismo vaya demostrando que opera tal como estaba previsto.