En el estudio TSYA se dedican a hacer arquitectura e ingeniería de alta complejidad, que sirve de apoyo a las empresas para lograr calidad y economía de gestión 

Es montevideano, tiene 42 años y trabaja desde los 12 en ventas. Estudió ingeniería civil en la Universidad de la República, hizo un máster en ingeniería en España y un MBA en EE.UU. Encabeza el estudio de arquitectura especializado en construcciones para la industria hospitalaria y farmacéutica TSYA, que realizó grandes obras como la de Mega Pharma en Parque de las Ciencias. Desde Uruguay dirige proyectos de alta complejidad en al menos seis países de la región y no ve limitantes para seguir expandiendo el negocio. Habla sobre el rezago en infraestructura de salud, la importancia de estimar bien los costos de los proyectos y cómo los edificios pueden hacer más eficiente la gestión. Está casado y tiene dos hijas. Sus hobbies son plantar árboles y los estudios filosóficos.

El estudio TSYA se creó en 1982 en Buenos Aires por la asociación de dos arquitectos. ¿Cómo se gestó la expansión a Uruguay en 2003?

La empresa se desarrolló haciendo arquitectura e ingeniería para la salud y para la industria farmacéutica, que es muy dinámica, de muchos cambios y consolidación de empresas, con remodelaciones, ampliaciones. Concretamente, el laboratorio Spefar, que hace la línea Perifar, fue el primero en confiar en nosotros y nos dio la oportunidad de resolver el diseño, el proyecto ejecutivo y la ejecución de una obra para su nueva planta de producción aquí en Uruguay. Eso fue lo que disparó el proceso e hizo que nuestro estudio desembarcara en Uruguay, conmigo a cargo desde el primer día. Cumplimos con los objetivos que nos había encomendado nuestro cliente y ahora, 10 años después, estamos trabajando nuevamente para Spefar.

¿En qué tipo de proyectos suelen embarcarse?

Nos dedicamos a hacer arquitectura e ingeniería de alta complejidad, ése es nuestro expertise. Son edificios que requieren muchas instalaciones que funcionen muy coordinadamente, muy orgánicamente porque el programa productivo interior o las actividades que se desarrollan allí así lo requieren. Pero además somos un socio estratégico. Creemos que la arquitectura y la ingeniería son ciencias de apoyo para lograr calidad y economía de gestión, porque los tiempos están cambiando.

¿Cambian en qué sentido?

Seguimos teniendo estrategias de gestión en las que el costo de la hora-hombre es muy barato. En cualquier hospital tienen, en el mejor de los casos, modelos de atención que responden a necesidades de los años 50. ¿La atención hoy es la misma? No. ¿La tecnología es la misma? No. Las personas tampoco son las mismas. Antes, quizás, importaba menos que tuvieran que esperar cuatro o cinco horas para que las atendieran. Hoy el valor de su hora de trabajo es, felizmente, mucho mayor. El tiempo del profesional vale más que antes. Cuando hablamos de que hacemos arquitectura con un concepto de generar una economía de gestión, estamos pensando en una herramienta contemporánea.

¿Eso ha sido internalizado por los empresarios?

Las cosas cambian y a veces los edificios no cambian tanto. A nivel de equipamiento de máquinas cualquier industrial lo tiene clarísimo esto. Ahora, a nivel de edificios… ahí hay un punto donde todo el Uruguay tiene una enorme oportunidad.En la industria farmacéutica hemos trabajado con varios clientes aquí y en la región. Ellos saben que la dinámica de los negocios requiere tener una escala productiva mayor, para ganar en eficiencia, productividad y poder competir. Para eso hay que ampliar el mercado. Los edificios que existían antes no cumplían con determinada normativa internacional, pero los que hemos diseñado sí permiten entrar en los mercados internacionales.

¿Qué cambios implicó esto en el diseño arquitectónico?

En un proceso productivo, por ejemplo, hay una ingeniería del edificio que debe acompañar. Determinados flujos de personal, de materia prima, deben estar orientados y ordenados de una manera específica. Los componentes ambientales del edificio deben estar debidamente tratados. Pasa lo mismo en un quirófano: el aire debe cumplir con condiciones de presión, de número de partículas en el aire, de temperatura y humedad controladas para poder desarrollar las tareas. También hay sistemas de ingeniería de tuberías, diseñados específicamente para que cumplan estos estándares. Nuestro estudio diseña una herramienta de trabajo. Y no siempre el motivo de la excelencia en el diseño está en un negocio o en cumplir una normativa internacional, a veces lo que se busca es mejorar la calidad de la gestión.

¿Cómo puede el diseño hacer los procesos más eficientes?

Por ejemplo, en una red de edificios o una red asistencial el hecho de tener un diseño modulable y estándar, que permita desarrollar el mismo proyecto en distintos lugares hace que toda la gestión de mantenimiento sea mucho más óptima. A veces los edificios van creciendo en forma inorgánica y van perdiendo la racionalidad de funcionamiento. Muchas veces el concepto para modificar un edificio o para ampliarlo va desde lo que tengo a lo que necesito. Lo que planteamos es: ¿cuánto hace que no hacemos el ejercicio de pensar realmente qué se está necesitando hoy y qué se va a estar necesitando en cinco años? Eso lo traducimos en una instalación física.

¿Cuáles han sido sus principales clientes?

Empezamos con Laboratorios Spefar y luego hicimos laboratorios Clausen, el primer laboratorio internacional certificado EMA y los productos producidos allí pueden ser vendidos en Europa. También trabajamos para Servimedic, le hicimos un proyecto a Roemmers y luego a Mega Pharma, que es una obra enorme y de referencia para la industria farmacéutica regional. Estuvimos trabajando para Apiter, y para la Asociación Española hemos diseñado tres nuevos edificios de policlínicas. Eso es acá en Uruguay, pero también desde hace unos cinco años empezamos a expandir nuestra operación al exterior.

¿Cómo encararon ese proyecto?

Cuando empezamos a expandirnos, nuestro primer trabajo fuera de Uruguay fue "una obra en el exterior", pero ya la segunda no. Desarrollamos una metodología de trabajo en los demás países y lo que realmente hacemos es trabajar para clientes. No somos una empresa con muchísimos contratos y clientes. Preferimos tener obras importantes con pocos clientes, que pueden valorar la calidad de un servicio sólido, potente y que garantiza la solución. Lo que hacemos es seguir a los clientes. Así llegamos a Chile, Paraguay, Venezuela, Colombia, Brasil y República Dominicana.

¿Cuánto han crecido las distintas áreas de negocio?

Nuestras operaciones tienen tres puntos de aplicación. Uno es plaza, el otro son las zonas francas de Uruguay y otro es el exterior. El proyecto más importante que hemos manejado en estos últimos cuatro años es una inversión de US$ 60 millones. Cuando empezamos, teníamos un volumen de facturación en Uruguay cercano a los US$ 100.000 al año. Diez años después, con nuestra operación del exterior y de Uruguay hemos multiplicado por 20 esa facturación. Al empezar la empresa éramos un arquitecto que venía de Argentina y yo. Hoy somos 21 personas trabajando.

Hemos tenido una evolución de firme crecimiento que va a seguir en esa línea, pero con ciertas pausas, porque no tenemos límite para vender, el límite es la calidad de la gestión que podemos ofrecer. Si un edificio espectacular, como el centro de investigación y desarrollo de Mega Pharma (4.500 metros dedicados a investigación y desarrollo, 24.000 a producción de medicamentos), se lo vendo a 10 clientes a la misma vez y no los puedo atender bien no estoy haciendo bien las cosas.

¿Qué rasgos distintivos tiene su proceso de producción?

Una metodología muy ordenada, que avanza por etapas. Siempre la primera es un análisis de factibilidad. En el 99% de los casos trabajamos con equipos que gestionan dinero de terceros, entonces tenemos que ser siempre muy prolijos a la hora de estimar los montos de inversión. Una vez que la factibilidad económica y de posibilidad de implantación está clara, pasamos a una etapa de cuáles serían las distintas alternativas de diseño y solución de anteproyecto. Después en el país de origen se desarrolla la documentación ejecutiva, que son todos los documentos físicos que deben existir para que la obra se pueda comprar con la total certeza de su costo. Porque, si fuimos buenos arquitectos, la solución ya está y lo que resta es definir el costo. Una buena documentación del proyecto es la que te asegura el costo de la obra. ¿Qué costo?, ¿el inicial? No, el final. Una obra cuesta lo que finalmente cuesta. Finalmente, en la etapa de dirección técnica o de gerenciamiento de obras el objetivo es controlar que la calidad encomendada en el proyecto ejecutivo se cumpla efectivamente en la realidad.

Los cambios al presupuesto inicial suelen molestar mucho al cliente. ¿Qué margen de desvío fijan como máximo?

Ése es un punto neurálgico, al que le ponemos mucha atención. De hecho, tenemos nuestros propios indicadores internos de gestión de calidad y uno es qué porcentual de la obra se salió del objetivo. Acabo de terminar una obra en Chile donde mi deriva fue el 2,37%. Eso es un éxito a nivel de construcción. Creemos que un buen proceso de documentación y licitación, sano y transparente, nos tiene que llevar a un resultado con derivas inferiores al 5%. Si no, algo estuvo mal, alguien se equivocó. Ninguna obra en sí misma, por separado, tiene un interés muy grande para nosotros. Lo que sí nos interesa es el relacionamiento comercial de largo plazo con los clientes, porque lo que uno construye es confianza. Nuestro trabajo es liderar las relaciones comerciales con los proveedores, tener bajo control los costos y muy especialmente hacer valer todas las cláusulas de nuestro proyecto ejecutivo para no tener adicionales imprevistos.

¿En donde ven oportunidades de negocios?

En Uruguay y en todos los países que operamos, exceptuando Chile, realmente vemos una enorme oportunidad para poner a tono la infraestructura física de salud, para que se ponga a tiro con la tecnología y el componente de medicamentos. Allí hay un evidente rezago, que de pronto no se ve en los edificios farmacéuticos. La normativa uruguaya con la ley de promoción de inversiones y la ley de zonas francas es de primer mundo, por lo que la única limitante para crecer es nuestra propia capacidad.

¿Cómo se determinan los márgenes de ganancia?

Muchas veces uno se enfrenta a situaciones donde el proveedor pretende ganar siempre lo máximo posible, lo más que pueda todos los días. Nosotros no buscamos ganancias exageradas, pensamos en el futuro. Tenemos una gestión que tiene que ser obviamente recompensada por su valor agregado, pero sobre todo buscamos que lo que dejamos a cambio del contrato sea de calidad duradera, confiable, y que si existe un problema lo podamos resolver todos, sin pánico, en forma relajada.

¿Qué aspectos inciden en la ecuación del proyecto?

Una determinada línea de producción es cara o barata según en cuánto se repaga. Entonces, diseñar pensando en función de la ecuación financiera de mi cliente es un landmark de TSYA. Generar soluciones con futuro de expansión es otro. Una obra que se puede ampliar cuesta lo mismo que otra que no, pero el costo de oportunidad de poder ampliar un edificio es enorme. El objetivo es ofrecer a mi cliente una herramienta útil, pensada para su futuro, para su escenario de repago de la inversión que le asegure el delivery y output que necesita.

Los arquitectos Jorge Turjanski y Miguel Sartori se asocian y forman TSYA, orientado a emprendimientos de alta complejidad para industrias farmacéutica y hospitalaria.

El estudio se instaló en Uruguay. Su primer cliente fue el laboratorio Spefar. Luego confían otros laboratorios (Roemmers, Clausen y Fármaco Uruguayo, entre otros).

Comienza el proyecto de mayor dimensión obtenido por la filial local: un conjunto de tres edificios para Mega Pharma, ubicados en Parque de las Ciencias.

Llega de Argentina el desafío de una «agresiva gestión comercial expansiva» para crecer de manera sostenida y rápida en los mercados de América Latina.

Son los millones de dólares que supuso la inversión del proyecto más costoso que llevó a cabo.

Son, aproximadamente, los millones de dólares que factura al año por proyectos locales, en zonas francas uruguayas y en el exterior (Venezuela, Chile, Colombia, Paraguay, Brasil y República Dominicana).

Gonzalo Rodríguez - Director de TSYA Uruguay