"Al uruguayo le cuesta acercarse a lo nuevo"

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Por Gastón Pérgola - gpergola@elpais.com.uy

¿Cuál es la relación que tiene Ecolat con Parmalat?

Nuestra relación es mínima con Parmalat Italia. Lo único que nos vincula es el nombre. Es decir, pagamos un royalty a la matriz en Italia para el uso de la marca, pero la compañía en Uruguay es Ecolat, absolutamente independiente.

¿Y a quién pertenece actualmente?

Desde 2007 es gerenciada por la familia Maldonado, un grupo empresarial venezolano con experiencia en el rubro. Ellos tienen la operación de Parmalat también en República Dominicana y son socios de Nestlé en Venezuela. Pero la compañía en Uruguay arrancó hace aproximadamente 40 años bajo el nombre de Lactería, fundada por el empresario Jorge Gutman. En 1991 Parmalat compra Lactería y se instala en Uruguay, pero en 2003 sobrevino la quiebra de la multinacional a nivel mundial y la matriz en Italia no tuvo más remedio que desprenderse de todas sus subsidiarias. En Uruguay, fue comprada por un grupo inversor liderado por Matías Campiani en 2005. Ellos estuvieron hasta finales de 2006, cuando compramos nosotros.

¿Con qué se encontraron?

Con equipos obsoletos, inversión cero y pérdida de dinero. En 2006, el último año de Campiani se facturó US$ 50 millones y se perdieron US$ 7 millones. En el primer año de nuestra gestión, en 2007, logramos que la empresa fuera rentable por primera vez después de la crisis, con una facturación de US$ 72 millones.

¿Hoy cuánto facturan?

Durante el 2008 alcanzamos los US$ 86 millones. Pero 2009 es un año complicado, sobre todo por los precios internacionales de las materias primas que han bajado mucho. Creemos que la facturación necesariamente va a caer. Aproximadamente un 60% de la facturación proviene del exterior.

¿Cuáles son las unidades de negocio que maneja Ecolat para el mercado interno y externo?

Exportamos leche en polvo, quesos, suero en polvo y manteca. Los dos rubros más grandes de exportación son la leche en polvo y quesos. Del primero producimos 12 millones de kilos al año y de queso estamos en 2,5 millones de kilos por año. Dentro de América Latina nuestros principales mercados son México, Venezuela y Brasil. En África, Senegal es el principal comprador y vendemos muy bien a Estados Unidos. En el mercado interno elaboramos las líneas de leche ultra pasteurizadas, yogures, postres, manteca, y recientemente hemos lanzado una línea de quesos untables. Aquí vendemos 25 millones de litros de leche al año y 1,5 millones de litros de yogur.

¿Cuál es la más rentable?

La leche fluida. En el país se consumen 215 millones de litros de leche al año, unos 20 millones de litros de yogur y 3.000 kilos de postres anuales.

¿Dónde está el crecimiento del sector?

La estrategia tiene que ser "descomoditizarse". La industria láctea uruguaya es muy del commoditie. Y al final terminamos dependiendo de los vaivenes externos. Hay que salir de eso y elaborar productos diferentes. Existe una tendencia mundial a que se ataquen distintos tipos de enfermedades, como la diabetes, o incorporar antioxidantes para la gente mayor. Los lácteos son un mecanismo ideal para incorporar todo ese tipo de tendencias. Ahora estamos lanzando un producto inexistente en el mercado, la leche deslactosada. Existe entre un 10% y 15% de la población que es intolerante a la lactosa, es decir que no puede consumir leche porque le cae mal. Hay un mercado entonces de un 15% de la población que no puede tomar leche y nosotros innovamos con este producto. A mi me sirvió mucho haber vivido en el exterior y trabajar para empresas de primera línea para convencerme acerca de pegar primero y ser innovador en el mercado. Pero acá en Uruguay se es mucho más de la copia. Están los ejemplos típicos. Pasó con el video club y las canchas de padel. O sea, es más fácil copiar que crear.

Nosotros tenemos hace muchos años la leche de primer crecimiento, y la competencia recién ahora ha salido a tratar de copiarnos. Tenemos un departamento de investigación y desarrollo que analizó y probó las cualidades del producto que lanzó Conaprole, y además de llegar varios años tarde es claramente inferior al nuestro en los análisis clínicos.

¿Cuáles son los objetivos de Ecolat?

Tenemos que encontrar nuestro lugar. Hay que ir creciendo poco a poco. Ser muy cautelosos porque tanto Conaprole como Danone son empresas muy poderosas. La expectativa es crecer fuertemente en el mercado interno con el lanzamiento de nuevos productos. Ya tenemos un mercado exterior sólido.

¿El consumidor uruguayo en qué se diferencia del de otros países?

Lo mismo que hace a la característica del uruguayo: su tradicionalismo. Al uruguayo le cuesta acercarse a lo nuevo. Es más de comprar el mismo producto siempre. El que toma su yogur de determinada marca sabor frutilla se va a comprar todos los días ese yogur, aunque al lado en la góndola vea un nuevo producto, hasta más atractivo y económico. ¡Les cuesta hasta probarlos! Y eso es un desafío para nosotros, que no somos primeros, mientras es una característica muy cómoda para el líder. A nosotros nos cuesta mucho más, prácticamente hay que obligarlo al consumidor, diciéndole tomá acá lo tenés gratis, probalo. Y ahí recién es cuando logramos sorprenderlos.

Hacía tiempo que Parmalat estaba ausente en la comunicación masiva. ¿A qué se debía?

Cuando tomamos la empresa las prioridades eran otras. Teníamos que ordenar la casa. Había bastante trabajo por hacer. Por suerte nuestra marca es fuerte y eso significó que se siguieran vendiendo sus productos pese a no contar con publicidad importante. No solamente había que cambiar la imagen de la empresa, sino también hacerla rentable.

¿Melinda Pastoriza seguirá en política?

Melinda fue creada para una campaña y tomó vida propia. De alguna manera se nos escapó de las manos. Ya se convirtió en un ícono que buscaremos explotarle alguna otra veta.

¿Qué cosas debe mejorar el sector?

Varias. El productor y el industrial no deben pelearse sino ser socios de un mismo proyecto. También creo que las empresas deben modernizarse en su modelo de gestión. Ahí hay mucho trabajo por hacer sobre todo en cuanto al capital humano, en un momento que está todo el tema sindical en primera plana. Uno tiene que buscar el mejor relacionamiento con los sindicatos pero sobre todo hacerles entender que también son socios. Uno le puede pagar mejores salarios o darle más beneficios en la medida que a la empresa le vaya bien. Eso lleva tiempo y a veces no es entendido o es mal interpretado. El uruguayo tiene una mente poco abierta. Es verdad que hay empresarios abusadores y por otro lado están los sindicatos que igual quieren las estrellas. Eso es una lista de deseos, pero la lista de deseos es para Papá Noel. Es un tema de a dos.