Estaba todo listo para inaugurar la nueva filial en México: oficina alquilada, gerente casi transferido con visa en orden y una semana para mudarse, empleados prácticamente contratados y el anuncio en todos los medios especializados brasileños. Pero de pronto el cliente mexicano, un gran proveedor de servicios, decidió postergar el negocio. Fue una correría, recuerdan los ejecutivos de la empresa brasileña Asyst Sudamérica, especializada en tercerizar gestión y operación de TI, que a pesar de pequeña iba dando con desenvoltura sus pasos de expansión de la mano de clientes multinacionales como Johnson & Johnson, General Electric, Voith Ericsson, DuPont, HP, Grupo Pepsico y Louis Dreyfus Commodities.

Fue un balde de agua fría. Después de todo, ellos, que ya habían abierto filiales en Uruguay, Argentina y Chile, imaginaban que quien enfrentase la complejidad de la legislación brasileña estaría apto para cualquier mercado.

COMPLETO ENGAÑO. La empresa debió suspender todos sus movimientos administrativos hacia México. El más importante: las contrataciones. Y felizmente no habían confirmado ninguna: "Los costos de despido en México son extremadamente altos. La ley dice que si contratamos a alguien tenemos que pagarle tres meses, aunque haya trabajado sólo un día. Íbamos a dar un paso con un perjuicio económico y de tiempo enormes", dice el uruguayo Jorge Perlas, director de procesos de Asyst Sudamérica. La ley a la que se refiere Perlas es de 1970, y obliga también a pagar 20 días por año laborado, más 12 días relativos a antigüedad, además del aguinaldo y vacaciones proporcionales. "Los procesos de contratación son muy largos y las leyes son bastante punitivas", comenta.

Con una facturación anual de casi US$ 24 millones y un crecimiento promedio de 25%, Asyst se parece a muchas empresas latinoamericanas de TI que comienzan a expandirse y encuentran las mismas dificultades que grandes empresas, con la desventaja de tener menos recursos para consultorías. "Somos una pequeña empresa viviendo una experiencia de multinacional", dice Francisco Blagevitch, director de Asyst.

HOJA DE RUTA. Pero ¿cómo hacerlo? A partir de la experiencia mexicana y de otras en casi cuatro años de andar en la región, los ejecutivos de Asyst crearon una especie de manual con las recomendaciones que le servirían a cualquier empresa pequeña de TI que decida aventurarse por el continente.

Una de ellas, claro, es no contratar en México, a no ser que se esté muy seguro. Otra es realizar una planilla que establezca todos los costos de contratar y despedir dentro de la ley. Y finalmente, leer las noticias de la región a diario. "En América Latina ocurren cambios constantemente", dice Perlas, recordando, por ejemplo, los fuertes aumentos salariales de Argentina en 2007, previsibles para una empresa que estuviese bien informada.

El manual fue resultado de un cuestionario de 150 preguntas que establecieron como necesarias para entender la lógica del mercado laboral, la tributación en cada país y saber hasta cómo hacer remesas de dinero. "En Chile es donde las reglas son más fáciles. Brasil y Argentina son muy parecidos y difíciles. Y en México, los costos de despidos son los más salvajes", dice Perlas.

"La legislación es complicada para todas las empresas y como la demanda del mercado de TI está fuerte, el complicómetro es mayor", dice Luiz Eduardo Pagnez, director de TI de Catho Online, consultoría brasileña de recursos humanos.

Es el caso de Argentina y Brasil, donde la alta demanda ha valorizado los sueldos y aumentado la competencia entre empresas tras de la mejor mano de obra en el mercado. "En Argentina el mercado de TI tiene una demanda altísima y mucha rotación; tanto, que abriremos una línea de negocios de reclutamiento", dice Perlas.

En Brasil, donde también es difícil mantener la mano de obra, la empresa optó por contratar bajo el régimen CLT (Consolidación de las Leyes de Trabajo), una norma de 1943 evadida por muchas empresas por cargos tributarios que prácticamente duplican el valor de un sueldo. "Nuestro lucro es más bajo, pero no tenemos pasivo laboral oculto", dice Blagevitch, quien cuenta que con esa opción consiguieron un turnover muy bajo, de 1,8%, entre sus casi 900 empleados en Brasil y Argentina. El nivel de rotación puede ser de entre 10% a 47%, según el área de TI y del tiempo de carrera, según los especialistas consultados. "Profesionales en inicio de carrera no le dan tanto valor a un régimen CLT, prefieren un sueldo mayor y perder beneficios", comenta Pagnez.

La decisión benefició a los clientes. "Ése fue un diferencial de la empresa cuando decidimos contratarla. Si no tuviese un turnover bajo, nuestro proceso se quebraría a cada rato", dice Fabricio Castro, gerente de infraestructura de TI de la operadora de TV Sky Brasil. "Consiguen mantener una administración de RRHH con un buen precio". (AMÉRICA ECONOMÍA)