POR LAURA V. MELÉNDEZ | lmelendez@elpais.com.uy

¿Cómo llega al negocio del equipamiento de oficina?

Como empresario en 1983. Yo era vendedor de Olivetti; con la crisis del 82 la empresa despidió a más de 100 empleados entre los que estaba. Al poco tiempo empecé con una empresa unipersonal llamada La Oficina. Éramos distribuidores de Olivetti y de marcas locales de equipamiento de oficina. Yo oficiaba como repartidor, vendedor y técnico. Pero siempre tuve claro que había que reinvertir y reinvertir. Mi horario era el doble que el de los demás y siempre traté de ganar tiempo trabajando más tiempo. Así se fueron dando oportunidades.

¿Qué tipo de oportunidades?

Tomamos representaciones de marcas que antes tenían empresas locales y que no habían hecho las cosas bien. Por las vueltas de la vida, y no por venganza, 10 años después compré Olivetti en Uruguay. Era una marca que había muerto y ahora resurgió. Es una marca viva, con muchísimo futuro que también manejamos en Uruguay. La marca sigue pesando y hay mucha gente que todavía la quiere. Al principio creamos una red de distribución, porque la distribución genera una venta cómoda, casi cautiva, que es la que va dando el volumen.

¿Cuántas representaciones de marcas tiene el grupo?

En total son más de 30. Todas marcas fuertes como Kyocera, Canon, Olivetti, Samsung, Toshiba, Risso, Duplo, Dataproducts, entre otras.

¿Cuántas personas trabajan en sus empresas?

En el grupo estamos hablando de unas 300 personas.

¿Éste es un negocio de volumen, de servicio o combinado?

Es un negocio de escala. Si realmente querés hacer buenos números con la fábrica y ser agresivo con tus precios hay que comprar. Hoy todo el mundo se preocupa por los números.

¿Y cómo hace una empresa para tener escala en un país de 3,4 millones de consumidores?

Si querés un negocio de escala no tenés más remedio que comprar a nivel de la escala de lo que hoy compran países mucho más grandes. Entonces ahí hay que sacrificar margen, hay que atacar todos los canales, hay que tener un equilibrio entre el respeto hacia el distribuidor, el respeto hacia el precio de público, el respeto hacia el cliente del Estado. Nosotros queremos ser respetuosos con el distribuidor, darle su espacio y su margen; respetuosos con el cliente, ofreciéndole un precio tentador; y dar todo el soporte de servicios. Al gobierno, que en este momento es un gran comprador, hay que darle las soluciones que necesita.

¿Por qué está comprando bien el Estado? ¿Por una necesidad de recambio o porque hay más plata para gastar?

Los recursos del gobierno se están manejando mejor y se nota que hay una educación al respecto. Hoy se administran mejor los recursos.

¿Los procesos licitatorios son más transparentes?

Pienso que sí. En estos 25 años uno ha visto de todo. De todas maneras se siguen manteniendo algunas "chacras" que a veces las marcas mantienen porque tienen fuerza. Y creo que eso también es válido.

¿A qué se debe que fuera abriendo otras empresas?

Se fueron dando oportunidades de tomar las representaciones de otras marcas que nos exigían organizaciones independientes. Por eso se fueron abriendo, en principio, dentro del país, empresas independientes que manejaban marcas que competían entre sí.

¿Cuál es su posición accionaria hoy en todas esas empresas?

Soy accionista pero la dirección está pasando a manos de mis hijos.

¿Cómo se maneja esa particular competencia entre sus empresas?

Con la seducción y la fuerza de cada marca. Y con la capacidad que a veces tienen las personas de merecerse el respeto y la confianza. Las personas son las que marcan la diferencia entre algo bueno, muy bueno o mediocre.

Tiene la representación de Sharp para la región. ¿De qué productos?

Manejamos todo lo que son televisores LCD Sharp para los mercados de Argentina, Uruguay y Paraguay. Es la única línea de productos que tenemos para el segmento hogareño. Y, a pesar de que es un producto caro, está caminando muy bien.

Ya que hablamos de productos hogareños ¿cómo ve el aumento del consumo en la región?

En Uruguay, para los 3 millones de habitantes que somos, el nivel del consumo es fantástico. Se puede decir que se le saca jugo al país, porque si uno tuviera que hacer la tabla que se hace con Argentina por diez, nunca se consume diez veces más allá aunque sean 42 millones de habitantes. Acá hubo un trabajo muy bueno de todas las empresas y todas las marcas, que lo hace sacrificado porque los costos fijos pesan y el mercado tiene sus limitaciones. A nivel de tecnología, el Mercosur o los países donde tenemos operaciones, están evolucionando bien.

Cómo importadores ¿en qué les afecta el precio actual del dólar?

Nuestro negocio está dolarizado. Cuando uno multiplica por 22 el precio se hace más accesible, pero para nosotros la relación es la misma y no pensamos que pueda afectarnos.

¿A qué es vulnerable entonces su negocio?

La agresividad de todas las marcas hace que el margen sea cada vez más bajo y los precios muy competitivos. En este país, para la escala a la que se puede llegar hay precios muy competitivos. Las empresas que han sobrevivido en todo este proceso saben muy bien que el servicio es fundamental. Hoy ya nadie se puede dar el lujo de decir: "pierdo un cliente porque me vienen diez", porque eso ya no pasa. Entonces todo el mundo se preocupa y está atento a mimar al cliente, a complacerlo, y fundamentalmente a ser eficiente. Al menos ese es el común denominador de mis empresas y de las empresas del rubro.

También tiene negocios en Chile y Brasil. ¿De qué tipo?

Tenemos operaciones pequeñas del mismo rubro. Simplemente, a veces buscamos algunos puntos que nos permitan ayudar o colaborar en los negocios de escala. Algunos países contribuyen con cantidades para poder obtener un mejor precio para las organizaciones que sí son rentables. Brasil y Chile no son rentables; las mantenemos por una cuestión estratégica, pagando el derecho de piso que pagan las empresas extranjeras en esos países.

¿Es muy costoso ese derecho de piso?

Mucho. Somos forasteros siempre. Quizás algún día aprendamos lo suficiente de esos mercados como para poder tener empresas rentables. Por ahora no lo son.

¿Cómo es el relacionamiento con las diferentes marcas que representa?

Cada una tiene una cara visible que es quien negocia con la marca. Si bien podemos tener una reunión social, la reunión de negocios la maneja una sola persona, generalmente el gerente general o el product manager. No nos gusta mezclar, por un tema de respeto y confidencialidad, así que la fortaleza de cada marca se refleja en la agresividad del producto en el mercado.

En una reciente presentación de Kyocera, ejecutivos regionales dijeron que la marca había tenido un crecimiento superior al 20% en Uruguay. ¿El grupo acompañó esa evolución?

A veces el crecimiento de una marca no refleja el crecimiento de la empresa. Ellos miden el crecimiento en unidades importadas pero hay que sumar la venta de servicios, insumos u otras cosas.

Por suerte, en los últimos cinco años, tal vez con diferentes índices, las empresas del grupo fueron posicionándose, creciendo y estabilizándose, que en definitiva es lo más importante. Porque a veces puede haber crecimientos que desestabilizan.

¿En qué casos?

Cuando uno pide mucha plata para comprar. Por un lado crece pero por otro se endeuda. Mientras administres bien, bárbaro; pero cuando uno se cree que todo el dinero que tiene en la caja es suyo y empieza a gastar a cuenta…

¿Cómo mantiene a raya esas peligrosas "calesitas"?

Hemos aprendido, con las devaluaciones y las negociaciones con los bancos.

¿Están estabilizados financieramente?

No tenemos créditos que pongan en riesgo los activos ni el patrimonio de las empresas.

¿A cuánto asciende el patrimonio?

Es importante. Todos nuestros locales son propios, y desde el comienzo fuimos fieles a la política de reinvertir. Hoy la reinversión la estamos haciendo en la gente, en tecnología y por cambiar la cabeza de mucha gente para que sigan vigentes. Trabajamos mucho en la capacitación del personal y en las cuestiones de la empresa interna.

¿Qué proyectos tiene para los próximos años?

Creo que en materia de representaciones hemos llegado a lo necesario. Lo que queremos es optimizar las empresas y mejorar el funcionamiento, tecnificar la empresa. Como siempre, reinvertir lo que ganamos. Creo que todavía podemos crecer más, no por la vía de quitarle mercado a la competencia, sino genuinamente. Hay mucho más jugo para sacarle a las cosas que ya hacemos.

¿Por qué lado cree que se puede seguir creciendo?

El 2008 lo tenemos proyectado con un crecimiento en el sector corporativo.

¿Es aceptable el nivel de inversión en tecnología de las empresas uruguayas y del Estado?

Hay muchísimo equipamiento para cambiar y mucho por hacer para demostrarles a las empresas todo lo que pueden ahorrar con la tecnología. Todas las empresas quieren ahorrar y hoy los equipos tienen prestaciones para mostrar que uno puede ahorrar, tener mayores servicios y creo que en este juego entre una mejor tecnología y un mayor ahorro es la combinación perfecta para entusiasmar a cualquier empresario. Creo que ahí está la base de nuestra apuesta en 2008 y 2009.

¿Hizo dinero en estos 25 años?

Sí. Obviamente que el dinero que se hizo se reinvirtió en las empresas que forman el patrimonio que les dejo a mis hijos.

Perfil

Nombre: Ricardo Risso

Cargo: Fundador de La Oficina y presidente del grupo de empresas que la rodean.

Edad: 50

Estado Civil: Divorciado por partida doble. Cinco hijos, una nieta.

Luego de trabajar en una imprenta y como vendedor en Olivetti, empezó su aventura empresarial con un pequeño local en Colón, junto a un vecino y su ex esposa. Pero desde los 15 facturaba con la banda con la que tocaba en bailes. Le robaba horas a su tiempo libre porque tenía el firme propósito de convertirse en empresario.

Paradójicamente no usa computadora porque dice que le quitan creatividad.

Sueña con tener un atelier tecnológico para pensar cosas que otros se encarguen de ejecutar.