"El quiebre de la disponibilidad del crédito fue lo peor que pasó"

hector r. cerpa

Arribó en 1999 a la gerencia ejecutiva de Negocios Rurales del Banco de la República y por cuatro años vio pasar un problema tras otro —desde ese primer año que había comenzado con la devaluación de la moneda en Brasil—, pero para Ignacio Doval, lo peor llegó en estos últimos meses, antes de acogerse a los beneficios de su jubilación, y tuvo todo que ver con el "quiebre de la disponibilidad del crédito" a raíz de la crisis bancaria que "ha jaqueado al banco". A pesar de todo, se retira con un grado de reconocimiento general, y como él reconoció a El País, "con la conciencia tranquila".

El último día del 2002, era también su último día de trabajo. Pero, parecía no ser diferente a los anteriores, ni siquiera había recogido sus cosas, todo estaba en orden de trabajo. Rodeado por ese, su ambiente de los últimos cuatro años y después de más 40 de carrera en el BROU, le concedió a El País su última entrevista como gerente ejecutivo del BROU.

—¿Cuándo llegó a la gerencia ejecutiva del Negocios Rurales del BROU?

—Llegué en el año 1999, después de recorrer sucursales y distintos servicios del Banco de la República.

—¿Y cuántos años de carrera tuvo en el BROU?

—Casi 42 años.

—¿Por qué el área agropecuaria?

—Un poco por deformación, por sucursalero. Ingresé en 1961 en la Sucursal de Vichadero y después estuve en Mercedes que fue el segundo destino y tras recorrer varias sucursales, en 1978 me invitaron a trabajar en el original Departamento de Ferias Ganaderas, que después se transformó en Negocios Rurales.

Estuve 10 años en Ferias, y allí se generó todo un relacionamiento con la parte de Negocios Rurales, y después de un pasaje de siete años colaborando con el directorio, estuve un año en la gerencia de crédito, para quedar al frente del área agropecuaria en el año 1999.

—¿Con qué idea llegó al cargo?

—Lo que se intentó fue hacer un cambio en la forma de trabajo, en la forma de manejar el crédito agropecuario, que sin ser restrictivo, tenía como objetivo ordenar un poco las cosas.

Mediante un trabajo de equipo, que siempre fue la idea, partimos de tener una visión clara de cuál era la situación de la cartera agropecuaria. Creo que en alguna medida eso se logró, porque sin llegar a limitar la asistencia financiera, se logró mantener el monto de endeudamiento de la cartera de agro, e incluso conseguimos que se siguiera una tendencia decreciente.

Esto se hizo tratando de seleccionar a los clientes viables y sin tomar medidas de carácter general, sino tomando medidas caso a caso que fue la política que tratamos de implantar, porque entendíamos que no podíamos medir a todos con la misma vara y había que empezar a visualizar cuales eran los clientes que realmente tuvieron dificultades, o los que se vieron afectados por las distintas circunstancias que vivió el agro en esto cuatro años.

Lo que procuramos fue canalizar de la mejor manera posible el crédito e intentar una recuperación que permitiera recolocar en el agro. Lo que se trató, en definitiva, fue de viabilizar operativas que generaran realmente el repago para el Banco, eso fue lo primordial. Y por supuesto, trabajamos muy fuere también en la recuperación de los créditos.

—¿Le ha tocado pasar por un cambio de gobierno y de directorio, fue complicada la transición?

—No tuve complicaciones, trabajé muy cómodo con los directorios que estuvieron, donde lo que procuramos siempre fue mantenerlos informados de la situación de la cartera y la evolución real, y esto nos permitió tener un fluido relacionamiento.

Es que, si no trabajábamos de esa forma era difícil sobrellevar las cosas, más aún en una etapa de cambio fundamental, como el que significó comenzar a implementar toda la calificación de clientes, lo cual llevó un trabajo adicional y un cuidado particular en el manejo del crédito.

—Pese a participar de un período de cambio, mantuvo una fuerte interacción con los distintos actores sectoriales, ¿esa fue su idea?

—Las gerencias ejecutivas son cargos de aplicación de criterios y dar apoyo al directorio y en la concordancia y discordancia hay que saber manejar con criterios y con cintura para poder llevar adelante todo esto.

Aquí impusimos una forma de relacionamiento de mantener, aún en las discrepancias, un buen relacionamiento con los productores y con sus gremiales. Esta fue una gerencia que trabajó de puertas abiertas, de teléfono sin limitaciones para atender a la gente y eso ha sido muy positivo, porque la gente reacciona de otra manera cuando pueden saber que se están haciendo los máximos esfuerzos para buscar las soluciones.

No es fácil mantener un buen relacionamiento, sin embargo me voy con la conciencia tranquila de que me he llevado muy bien con todos, pese a las profundas diferencias que en muchos aspectos tuvimos con los productores y sus gremiales, pero siempre tratamos de mantener el diálogo fluido buscando la convergencia y no la divergencia.

—¿Siendo el gerente de los temas del agro en el BROU, consiguió mantener como prioridad su condición de hombre del banco?

—Primero que nada hay que defender al Banco, porque es quien ha hecho un gran esfuerzo y ha sido jaqueado por varios lados. Puedo entender la desesperación de los productores, pero creo que también se debe entender cuál es la preocupación tanto de las jerarquías como de los directores del BROU de mantener vivo y activo al Banco en una instancia tan particular.

Acá juegan varios actores, donde el BROU es un intermediario, pero no debemos olvidar que tenemos gente que pone sus ahorros en el Banco y gente que recibe los créditos, por lo tanto, si no tenemos una buena conjunción de ambas cosas, no hay crédito y el Banco no existe, no tiene razón de ser.

—¿Una opción fue la de desmitificar todo el tema del endeudamiento agropecuario?

—Debemos tener conciencia que estamos representando a una institución del tamaño del Banco de la República, donde lo que procuramos siempre fue decir hasta donde podíamos llegar, y cuando tuvimos que defender algo lo hicimos con calor y cuando tuvimos que decir que no actuamos de frente, dando la cara y diciendo no sin cortapisas.

—El directorio y usted mismo se empeñaron en insistir que esto es un negocio, que hay dinero de por medio y que las cuentas se deben pagar.

—Eso es clarísimo, los contratos hay que cumplirlos y hay que tener honorabilidad en cuanto al manejo de eso.

Siempre digo que no es lo mismo un cliente que viene y pelea la tasa de interés porque le parece cara, a otro que viene y firma y no le importa la tasa que se le cobra. Ahí se calibra de diferente manera al cliente que viene a solicitar un crédito.

—¿Qué fue lo peor de estos cuatro años, la devaluación de Brasil, la crisis de la aftosa o la devaluación?

—Hay una conjunción de todos. En estos cuatro años vivimos cosas que nos golpearon fuertemente, pero creo que lo que más afectó fue el quiebre de la disponibilidad de crédito fue lo más grave porque el Banco se vio jaqueado.

—¿Qué fue lo mejor de estos 4 años?

—El buen relacionamiento y trato de todos, dentro y fuera del banco. Me sentí muy cómodo trabajando con el apoyo de todas las partes que participan del agro y ese es el mejor recuerdo que me llevo.

—¿Una relación con los solicitantes del crédito, como la que se tiene con el agro, es sostenible?

—Esta relación no tan profesional es llevadera en la medida que los estamentos o soportes técnicos agronómicos y financieros del banco sean firmes. Es necesario incorporar al trabajo, experiencia y dedicación, porque a pesar de que aprecio mucho a todos los profesionales que tenemos en el banco y también a los que se relacionan con nosotros, en un sector como el agropecuario, no se puede ser muy frío en la consideración, porque como siempre digo, el agropecuario es distinto a todos los negocios, porque produce sin techos y expuesto a avatares climáticos que afectan directamente su producción, lo que no ocurre con la industria ni con el comercio, y es importante tener esa visión, al menos desde mi punto de vista.

—¿El agro y el BROU tienen que redefinir su contrato?

—Sin dudas, por eso son los cambios en la operativa que hemos tratado de impulsar. Se tiene que procurar atender más integramente a las cadenas operativas, y eso es algo que silenciosamente hemos hecho a través del apoyo a los campos de recría, desde donde ya están llegando los ganados producidos a la faena y eso es un ejemplo de tener a varios actores comprometidos en una operativa común.

—¿La deuda del agro es pagable?

—Es difícil, pero creo que si se toma conciencia que las obligaciones son para cumplirlas, puede que, aún cuando pueda quedar gente por el camino, el BROU está dispuesto —como lo ha estado siempre— a buscar soluciones y alternativas para cada situación. Creo que si bien no en un 100% sí en un buen porcentaje la deuda del agro es pagable y eso es lo que he tratado de transmitir siempre a las jerarquías del Banco.

Creo que el agro puede pagar la deuda, y si bien van a existir dificultades creo que la pagará en base a la concreción de la apertura de mercados y mejora de precios, lo cual ayudará a hacer más viable el pago de la deuda.

Walter Linch será quien llegue al cargo que dejó Ignacio Doval, quien reconoció que inicialmente se irá a "descansar", pero no descartó mantenerse en actividad, "después veré" admitió, tras considerar que se va con un ciclo cumplido.

—¿Se podía haber quedado en el cargo?

—Me podría haber quedado, pero creo que hay que dar paso a gente nueva y con nuevas ideas. Creo que cumplí un ciclo, un ciclo nada fácil, y creo también que algo se hizo a favor de todo el sector agropecuario y sobre todo del BROU que es lo que me correspondía defender y que voy a seguir defendiendo porque lo siento como mi segunda casa.

—¿Qué deja en el BROU después de cuatro años?

—Un equipo armado, hay en este momento mucha gente joven en el área y con mucha proyección para el momento en que se provean los cargos por concurso. Pero también queda el saber que la intención de cambiar el rumbo con el que se manejó tradicionalmente el crédito, finalmente se ha logrado,