Entrevista | Álvaro Rodríguez, gerente general de Confitería Carrrera

Nació en Maldonado, tiene 45 años. Es licenciado en Gerencia y tiene un diploma en Logística, ambos de la Universidad ORT. Desde hace tres años y medio es gerente general de la reconocida confitería.

Diego Ferreira

Más allá del carácter tradicional que le dan los 68 años que lleva en el mercado, Carrera se centra en los datos que genera su sistema de gestión más que en la intuición para impulsar el negocio, dijo Rodríguez. Ese foco se alinea con la búsqueda de eficiencias, lo que les ha permitido crecer pese a la suba de salarios e insumos. Cree que la automatización ofrece margen de mejora pero que la producción en escala «atenta contra lo fresco del producto». Está casado, tiene tres hijos. Su hobbie es hacer trabajos manuales en madera y metal.

Carrera es una marca con casi 70 años en el mercado. ¿Cuáles son sus orígenes?

La empresa la fundó Pedro Carrera, un inmigrante catalán, y luego va transmitiendo a su hijo Juan todo el expertise que él traía. Pedro estaba mucho en el obrador, y Juan fue más emprendedor, más de trabajar sobre los números. Fue a partir de ahí que se generó la apertura de nuevos locales. Actualmente, la empresa está en manos de las hermanas María José y María Noel Carrera (NdR: nietas del fundador). Ellas este año que acaba de terminar hicieron algo muy particular: viajaron a Barcelona y estuvieron en los lugares donde se formó su padre. La idea era unir generaciones, que es algo que busca la confitería en su forma de trabajo, y además explorar nuevos productos para traer al mercado local.

La estrategia es vender productos frescos"

Álvaro Rodríguez

La confitería tiene gerencias y áreas específicas de gestión. ¿Hay un énfasis en la profesionalización de la firma?

Eso es lo que estamos trabajando en este período: la profesionalización de la empresa. Estamos tratando de generar un cambio cultural, siempre basados en el principio básico de la empresa que es vender productos frescos todos los días. Lo que hemos hecho en este tiempo es blindar el producto para que no tenga alteraciones en su forma de producción. No utilizamos aditivos ni conservantes de ningún tipo. La estrategia es vender productos frescos. Entonces, al buscar blindar el producto, estamos transitando el camino de dejar de ser una organización que tomaba decisiones en base a la intuición a una que toma decisiones en base a datos. Hacemos estimaciones de demanda muy acertadas, eso nos permite mejorar mucho el flujo físico, bajar los niveles de desperdicio y estar siempre con productos frescos. Para ello, tenemos un software de gestión, un ERP, que nos permite cruzar información de diversa índole: por cliente, familia (de producto), hora, local. Luego está el análisis y el darle forma para transmitirlo a la operación de forma eficiente.

¿Cuántos productos tienen hoy a disposición del público?

Trabajamos en el entorno de las ocho o diez familias de productos. Y cada familia a la vez tiene su variedad. Por ejemplo, tenemos diez tipos de sandwich clásico pero además somos los únicos que seguimos haciendo el sandwich personalizado. Si tú querés venir a consumir un sandwich sin manteca, lo pedís y te lo hacemos en el momento, si querés uno de atún que no tenga huevo, lo hacemos en el momento. Entonces tenemos una cantidad de productos pero además personalizamos mucho tratando de satisfacer al cliente.

¿Cómo influye esa personalización en el presupuesto?

Tiene grandes costos y es un gran desafío también porque la personalización y el trabajar productos frescos exigen tener siempre disponibilidad de mano de obra especializada. Nosotros no tenemos stock de producto terminado y a partir de ahí se dan una cantidad de condicionantes. Por ejemplo, no compraría nunca una máquina flow pack para envasar yo-yo, porque los nuestros se hacen todos los días. Para eso, tendría que hacer economía de escala. Y para que ese yo-yo dure diez días hay que ponerle aditivos, y ahí ya está claro dónde estamos parados. También la personalización tiene desafíos en cuanto a la percepción del nuevo cliente. Porque el cliente acostumbrado a Carrera ve nuestra forma de empaque como un obsequio. Y hay clientes nuevos que lo ven como algo muy lento. Entonces hay que tener presente que lo que hacemos es un producto fresco y preparado casi que especialmente para la persona.

Estamos transitando el camino de dejar de ser una organización que tomaba decisiones en base a la intuición a una que toma decisiones en base a datos".

Álvaro Rodríguez

Hablaba de descifrar la percepción del cliente. ¿Cómo trabajan ese aspecto?

Este año hicimos un trabajo con Equipos consultores, que nos dio muy buenos resultados: nos conoce el 71% de la población, de ese total el 89% considera que somos muy buenos y el 93% tiene planificado volver a visitarnos en los próximos seis meses. Básicamente, el público que nos visita es mayor de 45 años, y es de nivel socioeconómico medio y medio alto. Después, como entregamos en todo Montevideo abarcamos al público que valora la calidad y el producto fresco, entonces ahí es muy diverso.

¿Cómo se está comportando la zafra de este año?

En términos reales crecimos 3% en 2018 y un 3% en 2017. Lo que ha ocurrido es que algunos costos han crecido con una velocidad mayor y no hemos trasladado a precios los aumentos de costos como salarios y materias primas. Hemos hecho un gran esfuerzo para encontrar aquellos puntos de eficiencia que nos permitieran mantener el resultado sin afectar al cliente. Entonces, hemos crecido, eso nos deja muy contentos y conformes (pero) también nos desafía porque en la medida que vas avanzando se hace más difícil encontrar eficiencias.

¿En qué medida marcas globales que llegan al país como Starbucks son una competencia directa para su empresa?

La competencia siempre te obliga a mejorar, y mejorar trae nuevas oportunidades. Lo que están trayendo son formatos distintos de atención al cliente que hacen que uno esté atento y se tenga que actualizar. Pero estamos convencidos de que el modelo de negocio de Carrera es viable porque coexiste en otros países con esas grandes cadenas. Manteniéndonos fieles a no utilizar conservantes y al producto fresco, sabemos que somos competitivos. Creo también que en las nuevas generaciones está habiendo un dinamismo distinto. Hoy ir a tomar un café a un centro comercial no es algo tan extraño como era hace unas décadas.

Hasta ahora, Carrera tiene tres locales. ¿Hay planes de crecer en ese plano?

Estamos en un proceso de elaboración estratégica donde estamos seguros del camino que hemos tomado de ir tranquilos pero también de crecer. Cuando lográs determinados niveles de eficiencia y tus costos siguen aumentando por factores externos o crecés o morís en el intento. Entonces hay que seguir evolucionando en los canales que tenemos.

En noviembre de 2017 lanzaron la línea de productos envasados. ¿Cómo viene funcionando esa apuesta?

Muy bien. Nos ha permitido aprender sobre un canal nuevo y también —acompañados por un muy buen laboratorio en microbiología— estar seguros que nuestro producto siendo fiel a su esencia puede estar en góndola. Es un gran desafío. Vamos dos veces por semana a cada local y revisamos todos los productos en góndola. Lo primero a lo que apostamos es a no tener reclamos de ningún tipo, y no los hemos tenido.

Estamos convencidos de que el modelo de negocio de Carrera es viable porque coexiste en otros países con grandes cadenas. Siendo fieles a no utilizar conservantes y al producto fresco, sabemos que somos competitivos".

Álvaro Rodríguez

¿Qué relevancia tiene la opción de compra online?, ¿En qué medida el cliente prefiere ver y elegir el producto en el local?

Sin dudas eso último es importante pero como decía el 71% de la población nos conoce y el 89% nos considera muy buenos. Eso nos da una gran oportunidad de que quien vea la imagen (en Internet) sepa que ese producto va a ser fiel a la esencia de Carrera. Entonces tenemos una oportunidad también allí.

La automatización está avanzando en varias industrias. ¿Ese fenómeno se verá también en este sector?

Es un gran desafío porque hay que encontrar equilibrios. Esos equipos demandan una escala de producción que atenta contra lo fresco del producto. Entonces tenemos que trabajar y encontrar esas eficiencias que hagan que nuestra gente pueda producir mejor para poder seguir creciendo sin aumentar la plantilla, porque es algo que sería muy difícil de sostener para los próximos años. Este año, junto con el responsable de la producción, visitamos una feria en Brasil y estuvimos evaluando las oportunidades que hay detrás de los equipos. Sin dudas, hay oportunidades de automatización pero siempre respetando la premisa fundamental. A nosotros no nos sirve hacer algo muy rápido y en mucha cantidad si no va a llegar en 24 horas al cliente. El principio del negocio es ése.

En su momento se instaló un debate, incluso a nivel del gobierno, sobre la cultura de trabajo. ¿Cómo ve ese tema?

Soy muy crítico respecto a eso. Vengo de una familia de trabajadores y para mí la importancia que tiene lo que uno hace para salir adelante es muy significativa. Se ha entrado en una cantidad de aspectos en esperar que otro resuelva lo que tiene que resolver uno. Puntualmente, viendo hoy el equipo de Carrera tengo esperanzas. Veo jóvenes que van adquiriendo de los veteranos esa pasión por hacer las cosas bien. Creo que la solución en gran parte está en dar oportunidades. Si uno da la oportunidad de que la persona se sienta realizada a través de lo que hace, algunos no van a tomar ese camino (de trabajo), pero la gente de bien lo va a hacer.

El Massini es uno de los productos emblemáticos de Carrera. ¿Cuál es su historia?

Los productos emblema de Carrera son el Massini y la pizza. En general el gran valor de la empresa está en la venta del producto fresco y eso está relacionado con el Massini porque es un producto que tiene una vida útil muy corta. Los producimos todos los días. El que se haya vuelto popular está muy vinculado a que, por ejemplo, vamos por seis Massinis a bares y restaurantes en Colón o en Las Piedras. Y ese Massini se hizo en el día y va fresco para que sea disfrutado en esos lugares. Eso es lo que ha generado esa magia. La gente se da cuenta sensorialmente de que hay una cosa distinta en algo que está hecho con una característica casera, sin aditivos. No ha cambiado la forma de hacer la crema o el quemado desde los orígenes. Como le decía procuramos blindar para que eso no cambie.

¿Es un producto catalán o una adaptación?

Es un producto que está muy diagramado para el consumo típico del uruguayo hasta por el envase. Concretamente, lo que está bien arraigado a la cultura catalana es el procesamiento de la nata y el quemado.