En 2011, una noticia recorrió los medios del mundo: Groupon, la empresa de cupones de descuentos rechazó una oferta de compra por parte del gigante Google a cambio de US$ 6.000 millones. En 2013 otra noticia similar sacudió el mundo cuando una nóvel Snapchat, la empresa de mensajes que se eliminan a los minutos de leerse, reconoció que dijo «no» a una oferta de Facebook que superaba los US$ 3.000 millones. ¿Qué llevó a estas compañías a rechazar ofertas millonarias?

En ambos casos pesó la creencia de un crecimiento sostenido y un consiguiente incremento de la valoración de sus negocios, pero además que las ofertas no incluían condiciones para impulsar los proyectos a nivel global.

En Uruguay, por el tamaño del mercado y por ser una región que recién toma impulso, las ofertas de compras millonarias son escasas. Sin embargo, la tentación ha pasado por el sur del continente americano y, a menor escala, varias empresas vivieron su momento «Groupon-Snapchat».

Para Pablo Garfinkel, director del fondo inversor Tokai Ventures, decir que «no» no es lo común, y esto puede suceder porque en la decisión de venta no solo pesa la evalución financiera sino que influye el «componente emocional» de quien crea la empresa.

Garfinkel acotó que en el mundo de las startups es usual que las ofertas surjan en estadíos muy tempranos, que en muchos casos no llegan a ser «una oferta de compra vinculante» o son valuaciones «muy subjetivas», lo que lleva a que «ponerse de acuerdo sea muy difícil».

Ironhide Games, PedidosYa, Tryolabs y Vexels son algunas de las empresas que declinaron interesantes ofertas formales de compra.

En todos los casos, a pesar de ser ofertas tentadoras desde el punto de vista económico, el denominador común que impulsó la decisión pasó por el potencial de crecimiento de los proyectos, no perder el timón de la cultura de la empresa y que las condiciones no representan el mejor interés para sus equipos.

«Pesó no saber qué pasaría en la interna al tener una empresa que tome las decisiones por nosotros», dijo Álvaro Azofra, cofundador de la desarrolladora de videojuegos Ironhide Games (reconocida a nivel mundial), al recordar el momento de la decisión. De hecho, lo común en una adquisición es que los equipos de las empresas se mantengan al frente por un tiempo y en muchos casos las últimas decisiones las tome la empresa adquiriente. «Por ese lado, nos daba incertidumbre saber qué pasábamos a ser nosotros dentro de esa organización», recordó.

Álvaro García, cofundador de PedidosYa, coincide. «Uno de los factores principales es llevar una buena relación interna», afirmó. Antes de la venta de la compañía a Delivery Hero en 2014, PedidosYa recibió varias ofertas de compra de empresas globales que sus fundadores descartaron porque no eran la mejor opción. «La parte capital es importante, pero también la estratégica. Buscábamos una compañía con la que pudiéramos apostar a futuro y que agregara un valor para la organización. Delivery Hero tiene la visión de ser líder mundial del negocio y eso es muy motivante, además de tener una cultura como la nuestra, con mucho empuje emprendedor al estilo startup. Todos esos factores hicieron que fuera la elección correcta», aseguró.

Martín Alcalá Rubí, cofundador y director de la tecnológica Tryolabs, aseguró que desde el inicio el objetivo de los creadores fue crear una empresa con «cariño, que sea sustentable, que obtenga ganancias y sea vendible. «Debe ser interesante para atraer compradores de primer nivel», aunque eso no significa «mostrarse desesperados por vender», sostuvo. También remarcó la importancia de evaluar el impacto en el personal de la empresa: «Hoy vendería si el oferente nos valora y crea oportunidades para el equipo».

Matías Colotuzzo, cofundador de Vexels, coincide en que la cifra no es factor determinante. «Influye que se contemplen beneficios para el equipo, como aprendizaje, estabilidad laboral, mejora salariales y sobre todo seguir en Uruguay», enumeró.

Pero la realidad indica que rechazar una venta no siempre es la mejor opción. De hecho, conoce casos de emprendedores que vendieron y aseguran que hoy el negocio como lo habían proyectado sería inviable. Por eso, para Alcalá Rubí, declinar una venta no implica cerrar las puertas, sino que simplemente «ese no era el momento ideal».

Uruguayas que se dieron una segunda chance