En 2011, una noticia recorrió los medios del mundo: Groupon, la empresa de cupones de descuentos rechazó una oferta de compra por parte del gigante Google a cambio de US$ 6.000 millones. En 2013 otra noticia similar sacudió el mundo cuando una nóvel Snapchat, la empresa de mensajes que se eliminan a los minutos de leerse, reconoció que dijo «no» a una oferta de Facebook que superaba los US$ 3.000 millones. ¿Qué llevó a estas compañías a rechazar ofertas millonarias?

En ambos casos pesó la creencia de un crecimiento sostenido y un consiguiente incremento de la valoración de sus negocios, pero además que las ofertas no incluían condiciones para impulsar los proyectos a nivel global.

En Uruguay, por el tamaño del mercado y por ser una región que recién toma impulso, las ofertas de compras millonarias son escasas. Sin embargo, la tentación ha pasado por el sur del continente americano y, a menor escala, varias empresas vivieron su momento «Groupon-Snapchat».

Para Pablo Garfinkel, director del fondo inversor Tokai Ventures, decir que «no» no es lo común, y esto puede suceder porque en la decisión de venta no solo pesa la evalución financiera sino que influye el «componente emocional» de quien crea la empresa.

Garfinkel acotó que en el mundo de las startups es usual que las ofertas surjan en estadíos muy tempranos, que en muchos casos no llegan a ser «una oferta de compra vinculante» o son valuaciones «muy subjetivas», lo que lleva a que «ponerse de acuerdo sea muy difícil».

Ironhide Games, PedidosYa, Tryolabs y Vexels son algunas de las empresas que declinaron interesantes ofertas formales de compra.

En todos los casos, a pesar de ser ofertas tentadoras desde el punto de vista económico, el denominador común que impulsó la decisión pasó por el potencial de crecimiento de los proyectos, no perder el timón de la cultura de la empresa y que las condiciones no representan el mejor interés para sus equipos.

«Pesó no saber qué pasaría en la interna al tener una empresa que tome las decisiones por nosotros», dijo Álvaro Azofra, cofundador de la desarrolladora de videojuegos Ironhide Games (reconocida a nivel mundial), al recordar el momento de la decisión. De hecho, lo común en una adquisición es que los equipos de las empresas se mantengan al frente por un tiempo y en muchos casos las últimas decisiones las tome la empresa adquiriente. «Por ese lado, nos daba incertidumbre saber qué pasábamos a ser nosotros dentro de esa organización», recordó.

Álvaro García, cofundador de PedidosYa, coincide. «Uno de los factores principales es llevar una buena relación interna», afirmó. Antes de la venta de la compañía a Delivery Hero en 2014, PedidosYa recibió varias ofertas de compra de empresas globales que sus fundadores descartaron porque no eran la mejor opción. «La parte capital es importante, pero también la estratégica. Buscábamos una compañía con la que pudiéramos apostar a futuro y que agregara un valor para la organización. Delivery Hero tiene la visión de ser líder mundial del negocio y eso es muy motivante, además de tener una cultura como la nuestra, con mucho empuje emprendedor al estilo startup. Todos esos factores hicieron que fuera la elección correcta», aseguró.

Martín Alcalá Rubí, cofundador y director de la tecnológica Tryolabs, aseguró que desde el inicio el objetivo de los creadores fue crear una empresa con «cariño, que sea sustentable, que obtenga ganancias y sea vendible. «Debe ser interesante para atraer compradores de primer nivel», aunque eso no significa «mostrarse desesperados por vender», sostuvo. También remarcó la importancia de evaluar el impacto en el personal de la empresa: «Hoy vendería si el oferente nos valora y crea oportunidades para el equipo».

Matías Colotuzzo, cofundador de Vexels, coincide en que la cifra no es factor determinante. «Influye que se contemplen beneficios para el equipo, como aprendizaje, estabilidad laboral, mejora salariales y sobre todo seguir en Uruguay», enumeró.

Pero la realidad indica que rechazar una venta no siempre es la mejor opción. De hecho, conoce casos de emprendedores que vendieron y aseguran que hoy el negocio como lo habían proyectado sería inviable. Por eso, para Alcalá Rubí, declinar una venta no implica cerrar las puertas, sino que simplemente «ese no era el momento ideal».

Uruguayas que se dieron una segunda chance

Álvaro Azofra - Ironhide Games

Enero de 2013. La uruguaya IronHide Games lanzaba la segunda versión de su popular videojuego Kingdom Rush y arrasa en las plataformas de aplicaciones. Antes, a fines de 2012, sus cofundadores habían estado reunidos en Europa con una de las más importantes desarrolladoras de juegos móviles que les ofreció comprar la compañía por una cifra millonaria. «Era muy interesante para el tiempo de la empresa (dos años), pero teníamos un juego publicado con el que nos iba muy bien y otro por salir. Además, no sabíamos qué pasaría al tener una empresa que tomara las decisiones por nosotros y dijimos ‘no’. Al presente, ya facturamos una cifra similar», explicó Álvaro Azofra, cofundador de la compañía.

Álvaro García - PedidosYa

A cuatro años de fundar PedidosYa, a los creadores les llegó una propuesta millonaria de un inversor local que representaba un grupo poderoso de EE.UU. Tras analizarla, decidieron no aceptarla porque consideraron que la empresa «era muy joven y aún tenía mucho potencial», recordó Álvaro García, cofundador de la empresa de delivery. «No era el momento, pensábamos que éramos muy chicos y le faltaba mucho desarrollo, el mercado era muy grande. Además, a nivel personal nos encantaba lo que estábamos haciendo, no fundamos la compañía por términos económicos, sino porque creíamos en lo que hacíamos. Finalmente vendimos a Delivery Hero, empresa que vale US$ 8.000 millones», recordó.

Martín Alcalá Rubí - Tryolabs

En sus 10 años de trayectoria, la empresa Tryolabs, especializada en tecnología de inteligencia artificial y machine learning, tuvo varios «contactos de primerísimo nivel de empresas de Silicon Valley, con interés de adquirir», pero ninguna prosperó porque consideraron «que no era el momento o no eran los números que esperábamos, dada la fe que le tenemos al potencial de la compañía», reflexionó Martín Alcalá Rubí, cofundador y director de la firma. «Valoramos que las empresas tengan una cultura similar a la nuestra. Venderíamos si el oferente nos valora y es una oportunidad de crecimiento para el equipo. Nuestro sueño al inicio era que nos adquiriera Google, por el área de la tecnología que está y la cultura empresarial que tiene», ilustró el emprendedor.

Matías Colotuzzo - Vexels

«En 2015 tuvimos una oferta de compra de uno de los principales jugadores globales de imágenes. La cifra era importante, pero éramos muy chicos, teníamos menos contenido y menos tráfico y pesó seguir trabajando para crecer», aseguró Matías Colotuzzo, cofundador de Vexels, empresa que ofrece contenidos digitales para empresas y agencias de publicidad. Colotuzzo recordó que en aquel momento los emprendedores confiaban en que podían incrementar el volumen de tráfico y facturación, conformando una marca fuerte. Y así fue. En 2016 relanzaron la empresa bajo el nombre Vexels, que posee un millón de visitas por mes, multiplicó por cinco su facturación en el último año y ya superó en ingresos la oferta de compra.