ENTREVISTA

Tiene 52 años, es de Buenos Aires y estudió Administración de Empresas pero no se recibió. Pagnifique es la tercera compañía del fondo de inversión Linzor Capital que lidera, por primera vez en el sector industrial (antes fue el de entretenimiento con Hoyts y el de farmacia y retail con Farmashop). Cada mes trabaja dos semanas en Uruguay, una en México y otra en EE.UU., dos mercados gigantes donde la gran clave para aumentar la producción fue priorizar la eficiencia y el cumplimiento. Hoy los productos de esta multinacional uruguaya se venden en cadenas como Walmart, Starbucks y CVS. Está casado hace 25 años, tiene cuatro hijos y en su tiempo libre disfruta de apagar el teléfono y viajar.

La empresa ha tenido una expansión internacional muy importante en los últimos años; es una multinacional uruguaya. ¿Cómo y cuándo decidió embarcarse en este ambicioso proyecto junto al fondo de inversión Linzor Capital?

Creo que todo en la vida tiene un momento. Me pareció que en Farmashop ya era tiempo de que toda la estructura creciera, como lo estaba haciendo la compañía, y que otras personas tomaran mi lugar. Por estar en contacto con el fondo Linzor sabía que había una oportunidad en la planta de Miami de Pagnifique y había planes de crear otra en México, en Tepotzotlán. Como soy inquieto, me divirtió pasar a una industria, a un formato donde nunca había estado. Estaba la parte comercial, porque acá en Uruguay operamos en retail con 100 panaderías, pero hay todo un desarrollo industrial y cuando vine a conocer Pagnifique en Uruguay me enamoré. Me pareció muy atractivo.

¿Cómo siguió la historia?

Viajé a Miami, conocí la fábrica y la gente de allá y me pareció un lugar -viniendo de Buenos Aires y de Montevideo- con una amplitud y unas posibilidades de hacer cosas fuera de lo que normalmente había tenido experiencia. Si bien había estado en Australia y en España trabajando, el tamaño de mercado de EE.UU. y México es mucho mayor. Allá teníamos una operación más chica u2014la fábrica es la mitad que la de Uruguay en tamañou2014, pero con clientes muy grandes, con mucha potencialidad y un nivel de ocupación no muy alto. Aún había mucho lugar para crecer.

Se instaló en Miami en 2017. ¿Qué desarrollo tiene hoy la empresa en EE.UU.?

Cuando arrancó en 2014, empezaba vendiéndole a restaurantes, a pequeñas tiendas y supermercados mucho más locales. La idea de tener una fábrica con productividad industrial era abastecer a los grandes consumidores en EE.UU. Hoy le vendemos a entre 3.500 y 4.000 tiendas. La baguette francesa de Walmart que se llama Marketplace u2014la marca blancau2014 la hace Pagnifique. Todos los panes rústicos, la ciabatta, todos esos panes artesanales que están en la mesa exhibidora de los Walmart los hace Pagnifique. Y empezamos a venderle a los barcos Carnival que hacen excursiones en el Caribe. Es un desafío venderle a una empresa como Walmart, que de repente tiene 450 centros de distribución en el país. Son camiones supergigantes que salen llenos de productos. También estamos vendiendo el primer pan que se comercializa en una farmacia dentro de EE.UU., en «CVS y más», la farmacia regional latina más grande del país. Es una gran baguette, un pan envasado larga vida.

¿Cuáles fueron los desafíos en términos de distribución en un país de gran escala?

Tuvimos que desarrollar una cadena de logística, distribuidores, todo con un importante grado de compromisou2026 porque si te atrasás una hora en llegar a un centro de distribución, a una cadena grande, tenés una penalidad en dólares que te hace inviable el negocio. Empezamos a trabajar dentro de estándares de compañías con un nivel muy por fuera de lo que estábamos acostumbrados. En Uruguay, si sé que un camión mío está llegando tarde, hablo con el comprador o con el que me lo recibe y me pongo de acuerdo. En cambio, en EE.UU. no te atiende nadie. Te dan un día y horario y no podés llegar una hora antes ni una hora después. Y si tu camión tiene que traer 40 pallets, tiene que traer 40 pallets. Ahora estamos por venderle un producto a 7-Eleven, una cadena que tiene más de 5.000 locales, y tenemos que ver cómo hacer para llegar cada uno. No es que me subo a mi camión y entrego en Houston. No funciona así. Tenés que ir de tu centro distribución a otro centro que está en el medio y de ése va al de la cadena final y ése distribuye. Eso también tiene sus costos, responsabilidades implícitas y riesgos. Pero aprendimos a ser nacionales dentro de EE.UU., salimos de la zona de confort. De hecho, llegamos a Puerto Rico y a las Islas Vírgenes en el Caribe. En EE.UU. trabajamos con los clientes más grandes, pero aún no tenemos la historia tan arraigada como en Uruguay. Lo hacemos de forma sostenida, no de un día para el otro. Esa es la diferencia: nosotros no compramos territorio, desarrollamos territorio.

Nosotros no compramos territorio, sino que lo desarrollamos"

Pablo LundahlGerente general de Pagnifique

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¿Qué aspectos del funcionamiento de la cadena en EE.UU. podrían replicarse o mejorarse en Uruguay?

No digo que sea mejor ni peor, pero la principal diferencia son los estándares de eficiencia. En Uruguay un camión lleva tres o cuatro entregas juntas a clientes. Si en un cliente espera cuatro horas por la razón que fuera no puedo completar el resto o tengo que mandar a otro camión para que busque la mercadería o que se quede en su lugar. Así, tengo muchos camiones en la calle. Tenemos que ver cómo ser más eficientes nosotros y también quienes nos compran o nos venden. A veces creo que acá la (menor) eficiencia se compensa con el conocimiento. Como en EE.UU. el turno, hora y día te lo fija un sistema, tenés que estar listo para cumplir. No levantás el teléfono y hablás con «Carlitos» para que te habilite llegar media hora más tarde. No existe eso.

"En Uruguay la menor eficiencia se compensa con conocimiento"

Pablo LundahlGerente general de Pagnifique

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¿Cómo lograron vender a cadenas tan grandes?

En general, es por licitaciones. Se sube a una web una licitación donde una empresa que ni sabemos quién es dice que va a comprar en el año tantas toneladas de tal producto. Dice: dame tu receta, tu precio y mandame las muestras a tal lugar. Tenés que hacerlo y esperar a que un comité lo evalúe. Todos los años licito para Carnival, no es que les vendo de por vida. Tengo que estar atento a cuándo hay licitación y a los costos... porque mi competencia lo está mirando. Y si en algún momento no cumplí con las entregas, me penalizan. Si alguien va con un precio más bajo y un producto similar al mío, pierdo. Es un tema de eficiencia y regulación, pero cuando aprendés eso siendo chico podés competir de igual a igual con un grande. Es parte de esa estructura para que sea todo más transparente. Es mucho menos personal, mucho menos amigable, frustrante muchas veces, pero honestamente funciona mejor. La información en cualquier empresa es poder. La manera de crecer en mi opinión es tener cada vez más datos, más información y buscar ser más eficientes. Si le mostrara la cantidad de multas que pagan los camiones en Uruguay por estar estacionados esperando en doble fila para descargar...

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En 2018 abrieron la planta en México. ¿Cómo les fue en ese nuevo mercado?

Empezamos a trabajar firmes en eso en enero y la abrimos por julio o agosto. Es una fábrica de más de 9.000 metros cuadrados y debe tener un 35% de ocupación. Tiene una cámara de -30 grados, de 1.200 posiciones de pallets, o sea, más grande que la que tenemos acá. Son dos líneas continuas de pan y tiene una línea adosada que hace productos muy típicos mexicanos (cuernitos y conchas). Le vendemos a empresas muy grandes, como Cinemex o Cinépolis, a Walmart y a Alsea (dueña de Starbucks en México).

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Empezaron exportando desde EE.UU., ahora son locales, ¿cómo cambió la operativa?

Hoy es muy distinto porque producimos todos los días; hay que arrancar despacio. Si mañana me pidieran 100 contenedores, los mando chocho de la vida, los hago en el momento que pueda, los embarco y los cobro. Pero ahora somos locales. Cuando recién arrancás con este producto los clientes grandes te van probando y crecés en sus tiendas a medida que cumplís con lo que van pidiendo. Un Alsea, por ejemplo, te da 150 tiendas, 200, 500, 1.000 y recién ahí te habilita todo el país. Estamos en esa etapa ahora. No somos de las marcas más grandes, estamos en el medio, donde no había mucha gente. Estamos entusiasmados, venimos muy, muy bien. Si usted viera la cara de mexicanos y americanos cuando les decimos que la marca es uruguaya y los traemos para que vean los productos que tenemos y las cosas que hacemos acá...

Los camiones pagan cantidad de multas esperando para descargar"

Pablo LundahlGerente general de Pagnifique

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¿Y en Uruguay qué potencial tiene la fábrica?

La tenemos a 95% de ocupación. Desde acá exportamos a Perú, Chile, Brasil, Argentina y algunos productos a México y EE.UU. que no tiene sentido producir allá. Ahora compramos el terreno de al lado; si seguimos creciendo al ritmo actual, tenemos que expandir la fábrica hacia el costado, sobre todo para acomodar y estar más ordenados. El consumidor uruguayo está abierto a que le simplifiquemos la vida, así que estamos sacando nuevas líneas de productos, desde una de pan artesanal listo para consumir congelado (se descongela en 15 minutos y se tuesta en la parrilla vuelta y vuelta) hasta las empanadas en bandejas de a tres. Hacer la vida más fácil es nuestra manera de fidelizar.

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¿Qué tendencias en retail pueden venir a Uruguay?

Lo que se viene es algo políticamente incorrecto, que es la tecnología aplicada a los servicios y al retail que nos permite ser más eficientes. Ya hay empresas como Amazon con locales (Amazon Go) que no tienen más que un encargado o responsable de seguridad. En Uruguay todavía cuando hablás de cajas de autocobro o de tecnología para hacer pan con líneas que ocupan menos trabajadores, se dice que quedará gente en la calle, pero nada que ver. Si yo exporto, soy más eficiente y puedo competir, puedo emplear más gente en otras cuestiones. Y si no, la empleará quien hace el flete o quien carga... La mirada debería ser de todos los aspectos: cómo regulo, cómo lo hago en un tiempo razonable, cómo reubico y reentreno a esos trabajadores y cómo pienso que quiero estar a 2030. Acá no se discuten estos temas. Hay que sentarse y hablarlo en facultad, en ministerios, en sindicatos. No tiene que ser una sorpresa y que yo de la nada diga que no habrá cajeros. Trabajemos para llegar a este punto empresas, sindicatos, empleados, todos metidos.