«Cuando comenzó la pandemia y se cerraron fronteras, entendimos que esto iba a afectar a la hotelería», apuntó una de las responsables de la cadena Regency, al explicar que en su caso un 70% del público es extranjero. La empresa pasó a evaluar sus siguientes pasos; por ejemplo, si debía cerrar sus cinco hoteles (315 habitaciones) o dejar algunos abiertos, «y cómo reducir gastos». «Un hotel cerrado cuesta mucho dinero» por los costos fijos, explicó. Al final, cerraron por un tiempo el Regency Rambla (Carrasco) y el Regency Way (Pocitos), se adelantaron las licencias al personal y luego recurrieron al seguro de paro parcial. Este año, la cadena tuvo que ser resiliente, no solo para enfrentar el derrumbe de la demanda sino también para adecuar procesos y reacomodar personal para alojar a la tripulación del crucero Greg Mortimer. «Por suerte salió todo bien. Ninguna persona del hotel se contagió», resaltó la empresaria. Hoy, Regency tiene cuatro hoteles abiertos y ganó clientes, como los uruguayos que retornaron desde el exterior y necesitaban un lugar donde hacer la cuarentena. No obstante, «seguimos con porcentajes bajísimos de ocupación» y los hoteles en general están trabajando en su «mínima expresión», admitió. Algunos establecimientos cerraron y otros cambiaron de rubro. En el sector esperan que el trabajo con el gobierno y la Intendencia de Montevideo permita aliviar el golpe, que «sigue siendo grande».

Marzo es un mes de zafra para los cines por el interés que despiertan las películas ganadoras de los premios Oscar. Pero el inicio de la pandemia en Uruguay desbarató toda expectativa. «Nos quedamos todos en la oficina esperando la conferencia de prensa y la escuchamos muy atentos», recordó Armas sobre la noche en que se declaró la emergencia sanitaria. El COVID-19, sin embargo, no tomó desprevenida a la empresa; Movie había comenzado a distanciar al público en sus salas al igual que los cines de otras ciudades del mundo. Tras la conferencia, la cadena resolvió «dejar que terminaran las funciones que estaban corriendo, pero no exhibir las siguientes». El lunes 16, Movie reunió a sus 200 colaboradores y les explicó que ante el nuevo escenario tomaría medidas (desde el envío a seguro de paro a la entrega de canastas). La cercanía y la comunicación también fueron claves para atravesar una tormenta que no cesó. Movie «pierde plata» todos los meses por la pandemia, dijo Armas. La reapertura temporal registró en septiembre y octubre solo el 10% de las ventas de esos meses en 2019. Hoy se necesita tener controlada la pandemia y tener películas para exhibir, explicó sobre la reactivación del negocio. Esperará a marzo-abril para analizar la situación sanitaria y la definición de los grandes estudios sobre el calendario de estrenos (muchos ya postergados). «El negocio volverá, pero cuando estén las condiciones adecuadas», cerró.

«Esto se viene. Tenemos que hacer ya un protocolo de contingencia», le encomendó Pena a fines de enero al equipo gerencial de Repremar Logistics. La noticia sobre el avance de la pandemia en China fue una señal de alerta. Los agentes de la empresa allí apostados llegaron a pedir que les enviaran tapabocas desde Uruguay, porque en China había una «escasez brutal». La suspensión de un congreso de logística en Malasia del que iban a participar agentes de Repremar terminó de impulsarla a tomar medidas preventivas. La empresa puso a punto computadoras, actualizó su plataforma para hacer teletrabajo y elaboró un protocolo de contingencia. Pena recuerda que su primera decisión tras la conferencia del gobierno fue enviar a casa a una empleada embarazada: «Le dije ‘se está pidiendo cuarentena voluntaria, pero yo como empresa te quiero cuidar’». El resto de la plantilla siguió sus pasos horas después, y las reuniones se mudaron a Zoom. Mientras, la operativa se volvió más desafiante que nunca, con fletes a precios récord: el envío de un contenedor de 40 pies a China multiplicó por 10 su valor. Lo mismo pasó con la carga aérea. Más allá de esto y de la compleja ingeniería para transportar mercaderías, incluso «en los peores tiempos, la carga no dejó de moverse», resaltó Pena. Hoy ve que los altos costos de los fletes llevan a que las empresas miren más a la industria local o al Mercosur antes que importar desde Asia.

La pandemia marcó un punto de inflexión en el movimiento de los shoppings, pero en Tres Cruces el impacto fue mayor por contar además con una terminal de ómnibus. El centro comercial cerró del 18 de marzo al 8 de junio, en una medida coordinada entre el sector y el gobierno. Aunque la terminal y el área de encomiendas siguieron funcionando las 24 horas, los tráficos se desplomaron. «Los últimos días de marzo el movimiento de ómnibus estaba un 85% abajo, pero en pasajeros llegó a ser un 92% menos», relató el gerente general de Tres Cruces. La pandemia activó un «comité de crisis» en la empresa enfocado en cinco áreas: sanitaria, comercial, operativa, financiera y marketing. La primera medida en salud fue contratar a un médico y a un prevencionista para proteger al personal, dijo Lombardi, que agregó la creación de un protocolo sanitario para la industria como otro punto clave. En el plano comercial, se aplicó una «economía de guerra para bajar los gastos de los arrendatarios», destacó. Aumentar la liquidez y convenir líneas de créditos contingentes fue la prioridad financiera. Lombardi es «optimista» de que la actividad y el tráfico retornen al nivel previo a la pandemia hacia finales de año, en tanto la situación sanitaria y los ingresos de los hogares así lo permitan. A lo largo del último año, el esfuerzo colectivo de los distintos sectores vinculados al retail han permitido «pasar la tormenta sin caídos en el medio», concluyó.

Para el director de Francis la pandemia fue una «tormenta perfecta» para un sector como el gastronómico, que venía ya de dos años complicados con una caída de la rentabilidad y un achique del mercado. «Ha sido un año desesperante para poder seguir a flote», definió. Su negocio cerró en marzo y en abril solo atendió por delivery -lo que no ha compensado la caída de la actividad, según el empresario-; un mes después reabrió el salón, pero exclusivamente por las noches. La ausencia de comensales de las empresas, uno de los públicos recurrentes de Francis, afectó al restaurante, pero «lo mas dramático» ha sido la falta de turistas extranjeros. El verano no mejoró el panorama; Montevideo no recibió turistas del exterior y muchos clientes de buen poder adquisitivo que viven en la ciudad se fueron «para afuera» toda la temporada, explicó Latarowski. La reapertura de las fronteras y el avance de la campaña de vacunación pueden marcar el inicio de la recuperación del rubro gastronómico, opinó. Sin embargo, aún se necesitan más medidas de apoyo al sector porque, de lo contrario, «se va a caer mucha gente».

La llegada del COVID-19 al país lo dejó «sorprendido y shockeado». Se tomó el fin de semana del 14 y 15 de marzo para ver «cómo timoneaba la compañía y todos los problemas que se iban a venir», comentó. Su primera medida fue preparar la empresa para el teletrabajo, luego se enfocó en armar un protocolo para mantener su operativa (en el área de administración de propiedades). En tanto, «el que vende y arrienda cerró, porque nadie abría la puerta de la casa para mostrar nada y nadie salía a mirar nada», explicó. En estos meses, algunas inmobiliarias cerraron y otras debieron reestructurarse. El panorama hacía pensar que 2020 sería un «año perdido», pero las medidas del gobierno que permitieron el reinicio de la construcción y algunos incentivos en el área inmobiliaria (como la eliminación de topes para la venta y alquiler en vivienda promovida) y el impulso a la construcción de monoambientes estimularon al sector. Ananikian cree que este año la actividad se encauzará. De esta crisis extrajo tres lecciones: ser austero, tener a los colaboradores con «la camiseta (de la empresa) no puesta sino tatuada» e invertir en tecnología.

La cancelación de vuelos en el mundo y otras complicaciones en la industria de los viajes por el COVID-19 presagiaron la declaración de emergencia sanitaria en Uruguay. «La primera medida que tomamos fue salvaguardar y buscarle soluciones a pasajeros que no estaban en Uruguay», indicó la gerenta de Marketing de Jorge Martínez y Asociados. Pero la empresa, así como el sector, tenía más frentes abiertos: la cancelación de vuelos y paquetes vendidos -muchos para Semana Santa- y las negociaciones con aerolíneas y hoteles. «Fueron semanas muy complejas», en las que los problemas cayeron de golpe, relató Martínez. La empresa no cerró nunca y tuvo en su equipo un baluarte para atender las necesidades de los clientes. Para Martínez, esta crisis «reseteó» la industria y lleva a pensar que quizás la normalidad pospandemia requiera a los viajeros presentar un «pasaporte verde» y se les tome la temperatura al subir y bajar del avión, entre otras medidas. Hoy ve el inicio de una recuperación global del sector, pero prevé que será lenta. «Lo importante de nuestro negocio es que el deseo de viajar sigue», remató.

El empresario junto a su hermano habían comprado la red de gimnasios Aerobic en septiembre de 2019. Seis meses después, los planes se vieron sacudidos por el coronavirus. «Tuvimos que pegar un volantazo y empezar a reconvertirnos y plantearnos escenarios de cómo íbamos a continuar», recordó Balseiro. El COVID-19 forzó a los gimnasios a desarrollar su actividad (antes netamente presencial) en plataformas online. Ese camino siguió Aerobic; revitalizó su canal de YouTube con más de 100 clases virtuales, logrando más de 8.000 reproducciones en algunos casos. Esa respuesta dio pie a la creación de sesiones on demand. También lanzó el programa D48, que combina ejercicio con alimentación saludable. Todo fue parte de una estrategia para «ver cómo salvamos una empresa y más de 100 fuentes laborales», dijo Balseiro. Aerobic y el sector iban recuperándose, pero en diciembre debieron cerrar por disposición del gobierno, a causa de un repunte de casos positivos. Hoy tiene sus cinco locales abiertos, pero con restricciones de grilla horaria y servicios (cuatro no tienen habilitados los vestuarios). Balseiro vislumbra el inicio de la recuperación del sector, que espera se confirme en 2022.