Dirigió una multinacional, emprendió y asegura: "no creo en los megalíderes, sí en la suma de capacidades"

Nació en Argentina, pero se define «rioplatense», porque tiene nacionalidad uruguaya por su madre. Tiene 55 años, es casado y padre de cuatro hijos. Fue presidente de negocios globales emergentes de Thomson Reuters, creó un fondo de inversión y la fintech Nubceo. La compañía, que centraliza y automatiza la gestión financiera de los pagos digitales de sus clientes, ya opera en cinco países de la región y ve oportunidades para ser una «compañía inmensa» en la región.

Al hablar de lo que más le gusta, sostiene que es compartir tiempo con familia y amigos, principalmente en su casa de Parque del Plata. «Tenemos que cuidar de la vorágine del trabajo, las cosas más valiosas, como la familia», subraya.

—Nubceo le permite a las empresas conocer mejor cómo impactan en su negocio los medios de pagos digitales. ¿Con cuántas transacciones trabaja la compañía hoy?
—En 2023 pasaron por nuestra plataforma cerca de US$ 3.000 millones en transacciones, y este año vamos a superar los US$ 9.000 millones. Nubceo nació de un punto de dolor. Yo trabajé 30 años en Thomson Reuters y allí hicimos un proceso muy grande de adquisiciones en América Latina. En una de las compañías que adquirimos en Brasil habíamos logramos superar los objetivos del año, pero cuando llegamos a diciembre de 2014 el auditor me dijo: «Tenemos un problema, falta un volumen importante de dinero a cobrar». Pensé, «¿es un fraude?», pero me explicó que no, sencillamente (los pagos) no estaban conciliados. «El dinero va a aparecer, pero hay que hacer una nota en el balance, porque no podemos reconocer la facturación si no vemos la cobranza de esas ventas», me dijo. Ahí entendí que existía un punto de dolor enorme, y decidí que el día que iniciara mi propio proyecto empresarial, eso era lo que quería abordar.

Nubceo tiene una funcionalidad de conciliación, pero buscamos que sea un paso más, que sea una herramienta para el análisis estratégico de los medios de pago digitales, que permita a las empresas entender cómo les conviene vender, cuáles son los procesos de pago más adecuados para su negocio y cómo pueden optimizar los costos de venta y los días a cobrar. Cuando utilizamos cualquier medio de pago digital, el procesador naturalmente tiene su comisión y suele haber anticipos financieros o días a pagar. Eso es un porcentaje de la facturación de la compañía, a lo que le llamamos el «costo total transaccional digital». Lo importante es saber cuánto le cuesta a una empresa vender digitalmente y cómo puede gestionar la rentabilidad de su negocio con esa herramienta. Nubceo toma toda la información de los medios digitales con los que trabaja una firma, la normaliza y ayuda a los clientes a trabajar conjuntamente con esos proveedores para encontrar la ecuación que más le conviene entre el costo de comisión y el día de cobro. Simplificamos la situación. Es muy importante normalizar la información de ventas, impuestos, IVA, comisión de financiamiento, costo de venta en cuotas, para saber cuándo van a cobrar y cuánto les cuesta. Además, hay elementos muy importantes para ver los contracargos (si hay ventas no liquidadas) o entender si hay fraudes en la operación. Ya muchos comercios tienen entre el 70% y el 80% de sus pagos digitales, y ese es un proceso de cambio que va a seguir evolucionando. Cada vez hay más y mejores medios de pago y métodos de procesamiento digital, y más y mejores herramientas para elegir. Eso está bueno, porque a más libertad, más puedo mejorar mi ecuación económica como compañía, pero hay que controlar.

—La empresa nació en Uruguay, ¿en cuántos mercados opera actualmente?
—Nubceo ya está en Uruguay, Argentina, Colombia, Costa Rica y Panamá. Ahora estamos analizando la salida en México y Brasil, y un cliente nos está pidiendo ir también a Paraguay. Esta es una plataforma Saas (software as a service) muy fácil de integrar, tanto con la información que entra como con los ERP (sistema de Planificación de Recursos Empresariales), para enviar la información a los centros contables. Ahora estamos integrando agentes de inteligencia artificial (IA). Tenemos más de 10 casos de uso de IA y el trabajo va a seguir cambiando, porque el análisis de los medios de pago es un proceso de mejora continua que tiene un impacto enorme en la rentabilidad de los negocios.

—¿Cuál es el mercado más importante para la empresa en términos de facturación?
—Hoy, por la estructura que tenemos, es Argentina. Sin embargo, todos los mercados son importantes, porque en todos ellos hay algo que aprender. La mayoría de los países fueron viviendo este proceso de transformación de medios de pagos, todos pasaron al proceso de multiadquerencia y se fueron adaptando. Cada país tiene su estructura de medios de pago, que no necesariamente es igual a otro. En Colombia procesan mucho los bancos, en Uruguay y Argentina, no. Uruguay tiene un componente extraordinario de innovación y unas funcionalidades muy buenas que nos indican cómo podemos ayudar a otros países. Por ejemplo, el pago de propinas llegó a los procesadores de pago uruguayos antes que a otros países de la región. Algo que me encanta de Uruguay es que los negocios pueden pagarle a sus proveedores a través de los POS, y así reducir el costo de financiamiento, porque lo trasladan al crédito, y para el proveedor es bueno porque reduce su riesgo.

—¿Qué posibilidades de crecimiento ve para la empresa?
—Hay una oportunidad inmensa en Brasil y México para seguir creciendo. El mayor desafío que tiene un proceso de expansión de una compañía es tener el talento adecuado en el lugar adecuado. Y a ese talento hay que formarlo. Nubceo tiene todas las oportunidades para ser una compañía inmensa en América Latina: tiene mercado, resuelve bien un problema, hay un equipo de talento espectacular y uno de tecnología alucinante. Y esa oportunidad la estamos ejecutando. La compañía está creciendo más de 150% por año en facturación y mi objetivo es llegar a crecer 300% anual. Eso puede pasar por la suma de lo mejor que da cada uno de los que forma parte de una familia que está queriendo construir un proyecto de vida. En Nubceo no queremos construir solo una empresa, queremos desarrollar un proyecto de vida.

—¿Cómo se compone el equipo de Nubceo?
—Hay un montón de gente joven trabajando en la compañía y quiero que esto (Nubceo) el día de mañana sea de ellos, que la lideren, la impulsen y la hagan crecer. Tengo 30 años de experiencia gestionando empresas, pero aún tengo mucho por aprender de esta gente joven que tiene entusiasmo, sana ambición y ganas de proyectar su carrera profesional. Hoy trabajan 80 personas en el equipo. Y yo aprendo mucho de los jóvenes, porque estamos viviendo un proceso de transformación de los negocios, y ni que hablar de la transformación que viene de la mano de la IA. Uno no puede ponerse en contra de eso, se tiene que sumar. Nuestros clientes ya están viviendo la transformación digital y el cambio que trae la IA en cómo se vende, cómo se compra y se paga, y nosotros queremos ser el centro que los ayude en ese proceso, para que sus negocios valgan más.

—¿Cuál es el perfil de sus clientes?
—Muchos de ellos son regionales, y por lo general son empresas medianas y grandes. En Uruguay, por ejemplo, trabajamos con Burger King, Subway, Ancap, Aeropuertos Uruguay, las farmacias San Roque y Macri Calzado. Incluso nos han contratado algunas oficinas públicas, como intendencias departamentales, porque tienen mucha cobranza digital. No fue el foco cuando creamos Nubceo, pero curiosamente nos han buscado.

Muchos de nuestros clientes, ya con cierto nivel de madurez y trabajo, han mejorado entre 2% y 3% los costos sobre sus ventas. Eso es un montón de dinero, y no es que tienen que invertir millones de dólares para lograrlo, sencillamente lo hacen entendiendo cómo venden y cómo les conviene hacerlo.

—En un mercado cada vez más competitivo, ¿cómo se diferencia Nubceo?
—Buscamos ser una herramienta agnóstica que ayude al cliente a encontrar su mejor estrategia en medios de pagos. Sucede que en una misma industria a veces una empresa tiene 8% de facturación de costo transaccional y otra a veces 15%. Esos siete puntos superan la rentabilidad en muchos casos. Entonces, hay que pensar cómo vender y cómo garantizar que esa venta se concrete en los términos y condiciones esperadas. Por lo general, esa tarea de administración se hace de manera manual, y siendo manual tiene muchos errores y demanda mucho tiempo. Por ejemplo, uno de nuestros clientes argentinos, la cadena de tiendas Open25, tiene cerca de 300 locales, procesa más de 1,5 millones de transacciones por mes, y Nubceo concilia esas transacciones automáticamente. Hoy estamos en 99,8% de conciliación. Por otro lado, una empresa como Macri en Uruguay hoy está conciliando automáticamente más del 99% de sus ventas con Nubceo. Una tarea que antes llevaba cuatro o cinco personas y dos o tres semanas de trabajo administrativo, hoy se hace en aproximadamente uno y dos segundos. El retorno de una herramienta de este tipo es muy alto, porque le permite a las empresas reasignar recursos en tareas de mayor valor, como entender esa información que se obtiene. Un cliente que opera en gran parte de América Latina, Plataforma 10, que vende tickets de ómnibus, el primer día que terminó su primera conciliación, concilió el 100% de manera automática. Todo ese tiempo que se libera pasa de la búsqueda de información al análisis, y eso da mucho valor en los negocios.

En Latinoamérica se procesan más de US$ 33 trillones de manera digital, y esto crece y crece. Nubceo busca normalizar, ordenar y sistematizar ese proceso, y aprovechar al capital humano de las organizaciones para entender cómo gestionar mejor esos procesos y cómo la compañía, poniendo foco en esos datos, puede optimizar su rentabilidad. Al final del día, la ventaja que tiene Nubceo para el cliente es que este tiene la foto completa de su proceso digital. Además, estamos certificados con normas que garantizan la confidencialidad de la información de cada empresa.

—Un informe de Nubceo muestra que en Uruguay los costos por utilizar medios de pagos digitales son de 11,31% en promedio para las empresas. ¿Con qué estrategias cuentan las compañías para hacerle frente a esas métricas?
—No hay métricas buenas o malas, cada negocio entiende su lógica comercial y de qué manera le conviene vender. En Uruguay, del 100% que vendo, sé que el 11,31% va a ser costo por procesamiento digital. Conocer eso es muy importante, porque muchas veces hay una confusión: la gente mira el fee de la procesadora de pagos, pero ese es solo un ítem entre varios. Por eso hay que mirar la foto completa. En retail de electrodomésticos o de indumentaria, por ejemplo, hay costos financieros por venta en cuotas. Las plataformas de delivery juegan un rol muy importante en la economía actual para ayudar a vender a las empresas, pero también hay que entender cómo optimizar sus costos.

El primer paso es tener la foto completa del costo transaccional digital y entender el tiempo en el que llegará el pago. En Uruguay, una empresa que factura US$ 80 millones por año, si mejora un 1% la operación digital obtiene US$ 800.000 que van directo a la rentabilidad. Y yo me pregunto, ¿cuántas empresas realmente están mirando eso hoy? Esto no juega en contra de las procesadoras de pago, porque se puede negociar con ellas, y con información uno puede tener conversaciones más sanas, de mayor seniority con los operadores, que son muy importantes. La tarea del ecosistema de medios de pagos digitales es espectacular para el crecimiento comercial; sencillamente, hay que entender por qué ruta voy y dónde está el radar. En Uruguay, por ejemplo, hemos encontrado clientes en la industria gastronómica que tienen un 5% de costo total transaccional digital y otros que tienen un 20%. Ese 15% sobre la venta es un montón, pero puede ser que esté bien, porque se puede tratar de una empresa que solo venda por medios de pagos digitales o por delivery. Nosotros no emitimos juicios acerca de cómo gastan nuestros clientes, sino que queremos ayudarlos a que tomen decisiones con información.

—Previo a liderar Nubceo, creó el fondo de inversión Taicua, que financió a la empresa con US$ 1,8 millones. Hoy en día, ¿a cuántos proyectos apoya el fondo?
—Nuestra tesis es invertir en pocas compañías y poder acompañar sus procesos. El fondo fue el vehículo con el que fundamos Nubceo e invertimos en dos compañías más: una es Brubank, el mayor banco digital de Argentina, y la otra es una compañía uruguaya llamada Findo, que hace score alternativo para personas no bancarizadas. Findo ayuda —a través de algorítmos de IA y data de sus clientes— a muchísima gente a poder acceder a préstamos a partir de sus patrones y conductas. Es una herramienta muy grande de inclusión financiera. El fondo de inversión se centra esencialmente en proyectos de fintech. No es el típico VC (venture capital), buscamos proyectos que podamos acompañar en la mayoría de las rondas de inversión y en los podemos agregar algún valor desde el punto de vista del management para acompañar a los emprendedores.

—¿Qué lecciones le ha dejado su camino emprendedor?
—Cuando decidí emprender, un enorme aprendizaje fue entender cuánto tiempo paso con el cliente, cuánto tiempo lo escucho y cuánto tiempo paso con la gente de Nubceo, con la que puedo aprender. Cuanto menos tiempo esté en mi escritorio, mejor; y cuanto más tiempo esté escuchando a un cliente y a mi equipo, mejor, porque estamos en una transformación inmensa a la que no tiene sentido resistirse, y para eso hay que aprender. En cinco años veremos los negocios de manera muy distinta de la que los vemos hoy. Si hace 10 años atrás dijera que el 90% del volumen de la venta de algunos retailers se daría por canales digitales, me habrían dicho que era imposible. Sin embargo, hoy pasa. Cuando empecé a trabajar, un modelo de trabajo híbrido era impensado, y hoy pasa. La transformación ya vino. La pregunta que hay que hacerse es qué rol va a jugar cada uno. El de Nubceo es acompañar a los clientes en ese camino de cambios en los medios de pago y poder ayudar a entender, analizar y gestionar su data con herramientas de IA agregándole valor inmediato a su negocio, permitiéndoles vender más, mejor y de manera más rentable.

—Fue presidente de negocios globales de Thomson Reuters, ¿qué aprendizajes de liderazgo obtuvo y aplica hoy?
—Una de las primeras oportunidades de management la tuve manejando el negocio en Argentina en la crisis del 2001. Teníamos 600 empleados y una disyuntiva: reducir la compañía a la mitad o multiplicarla por dos. La apuesta fue duplicar y ver en la crisis una oportunidad, y lo logramos. Incluso la multiplicamos por tres. El principal aprendizaje fue que muchas veces las crisis son oportunidades y tenemos que forjar nuestro carácter para dar lo mejor. Las empresas deben estar comprometidas con dar lo mejor y los líderes tenemos que liderar con el ejemplo. Siempre hay que apostar a creer en lo que uno hace. También tener humildad y escuchar al cliente, que es el centro de todo. Si el cliente no lo percibe, no existe; y si no está en condiciones de pagar por algo, no vale. Es un proceso de mejora continua que hay que gestionar con humildad para escuchar, aprender, reconocer errores y corregir. Frente a un desafío hay que buscar la oportunidad; sin esfuerzo no se construye valor. No creo en los megalíderes, sí en la suma de capacidades cuando uno da su extra milla.