LIDERAZGO

Me habían contratado para promover y facilitar conversaciones dentro del equipo. En esta oportunidad facilitaría una instancia entre la directora financiera, Ana, y Juan, el director comercial. Por diversas razones, tenían el diálogo «cortado».

Juan llegó a la sesión 5 minutos antes de lo acordado y le ofrecí un café, que aceptó inmediatamente. De aspecto confiado, chequeaba su celular cada tanto, pues estaba por cerrar un negocio que le aseguraría llegar al número del trimestre y era importante dialogarlo con la dirección financiera por las implicancias.

Ana llegó 10 minutos pasada la hora, se sentó y quedó mirándome sin pronunciar palabra. Le ofrecí también un café y con un gesto displicente meneó su cabeza para expresar su negativa. Fue un gesto que yo ya había notado en sesiones anteriores, se lo había compartido y ella había concluido que era una respuesta de su ego. Ana también se percató de que su ego se había puesto en acción en esta oportunidad e hizo la elección consciente de cambiar su comportamiento. Eso logró redireccionar la sesión y permitió llegar junto a Juan a un mapa de ruta a seguir.

Cuando hablamos de «ego» podemos ver sus manifestaciones de muchas maneras y, por lo tanto, es importante realizar la distinción entre ego y autoconfianza.

Como sostenía Peter Drucker, considerado padre del management, los líderes vienen en todo tipo de formas, colores y razas. Defendía que el liderazgo habitualmente surge de un compromiso de servir a los demás en vez de a uno mismo. En su libro The Effective Executive (1985) indicaba que la efectividad surge de la pregunta «¿cómo puedo servir mejor a los demás?». Reflejaba así el pensamiento sobre el poder y su uso.

Servir a los demás es un acto de humildad, comprender que se ocupa una posición de poder para un propósito compartido. Se cultiva la autoconfianza, que permite al líder escucharse a sí mismo, conocer sus habilidades y usarlas a favor de la organización. Ante la necesidad de tomar una decisión «compleja» se pregunta: ¿Es lo mejor para la organización? ¿Para cada grupo de interés? ¿Para él? Hay una evaluación a consciencia y por tanto una decisión con fundamentos.

No toma los aportes de sus colaboradores, pares o jefes como ataques personales. Su visión es más amplia, sobrevuela con confianza cualquier trampa de su ego. Si en algún momento se ve influenciado por él, ya que todos los humanos lo tienen, lo detecta rápidamente y vuelve a su centro.

Cuando se actúa bajo el dominio del ego, se hace en modo reactivo, desde el miedo y la desconfianza. El ego dice «Ojo! ¡No vayas por ahí! ¡No vayas a perder! ¿Cómo permitís que te digan eso? ¿Y tu imagen?». Por eso el líder bajo su influencia actúa poniéndose a la defensiva, preocupándose y generando ansiedad a su paso. El miedo a ser desacreditado, vulnerable, insuficiente, a no conseguir sus objetivos, a perder poder... ¡Quien tiene miedo es su ego! Es por esto que falla la autoconfianza y la confianza con sus equipos, la base de la pirámide de Patrick Lencioni (que comentamos en columnas anteriores).

El «no ego» es solo potestad de las divinidades. Lo que diferencia a un líder que lo tiene «a raya» del que no, es justamente la capacidad de detectarlo, aceptar la situación y encontrar una salida que sea mucho más grande que la impuesta por su ego, como lo resolvió Ana en esos primeros minutos de la sesión. Si se detecta y se hace algo con eso, el líder conectará con las soluciones a problemas de la organización y de su gente.

En el libro The Daily Drucker, Drucker invita a lo que hoy conocemos como «desaprender para volver a aprender» (practice of abandonment). Es importante dejar atrás conductas, hábitos, proyectos, productos, servicios que no funcionan y que se sostienen por miedo, por el ego de sus creadores, por el que dirán… Dejar ir lo que no funciona para emprender nuevos proyectos, nuevas formas de ser y hacer beneficiosas para todos.