La importancia de retener ejecutivos claves en épocas de transformaciones

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Muchas empresas hacen llover incentivos remuneratorios sobre ejecutivos estelares en épocas de transformaciones. Pero hay soluciones mejores y menos costosas. Ese dinero es raramente bien gastado ya que existen métodos menos onerosos y más eficientes para retener al personal.

Eso es lo que sostienen Matthew Guthridge y Martin Dewhurst de McKinsey & Co. Según su experiencia, muchos de los beneficiarios se habrían quedado de todos modos en la firma que aplicó incentivos y otros tienen preocupaciones que no están relacionadas con la paga. Además, al centrarse solo en esos estamentos, las compañías a menudo olvidan a los "ejecutivos normales" que son igualmente claves para todo esfuerzo tendiente al cambio.

El estudio de estos analistas en áreas como energía, combustibles, servicios financieros, farmaquímicos o comercio minorista sugiere que existen métodos menos onerosos para retener al personal clave. Se trata de recursos útiles también en casos de fusiones y adquisiciones, reestructuras organizacionales, etc.

Todo empieza identificando los elementos valiosos del staff, pero con énfasis en los más proclives a irse de la empresa. A este grupo se le ofrecerá una mezcla de incentivos remuneratorios y no remuneratorios, adaptada a sus aspiraciones. Por ejemplo, una compañía de la Eurozona aplicó este planteo durante una reorganización y descubrió que necesitaba apenas el 25% del presupuesto antes erogado en salarios. Esto lleva a tres propuestas para firmas similares que intenten salvar sus mejores talentos sin gastar tanto dinero: retener a las "gemas ocultas"; detectar las necesidades de las personas; y otorgar mayores incentivos no remuneratorios.

GEMAS OCULTAS. Los gerentes de recursos humanos deben actuar en tiempos de cambios orgánicos para ubicar al personal cuya retención sea crítica. Pero, a menudo, se apela al mismo activo disponible. O sea, empleados de alto potencial o ejecutivos en posiciones claves y no se fijan en lugares menos obvios, por ejemplo, talentos con nexos en redes sociales.

Estas gemas ocultas podrían estar en cualquier punto de la estructura de una empresa. Por ejemplo, el gerente de producto de una firma involucrada en una operación de fusión y adquisición, que está al borde de la jubilación. Este hombre no figura en la lista de "alto potencial", pero es crucial para la función. Aun si el desempeño de su área o su carrera son poco excepcionales, su experiencia técnica puede ser indispensable.

La clave reside en ver a cada uno a través de dos cristales. Primero, el efecto de su departamento en el negocio. Segundo, la probabilidad de que el empleado en cuestión se vaya.

ACTITUDES QUE PESAN. Los paquetes de retención no selectivos son poco exitosos en persuadir a un conjunto variopinto de personas útiles, cuya permanencia es deseable. En cambio, las empresas debieran ajustarse a las actitudes mentales y las motivaciones que pesen en determinados empleados, como también a la naturaleza de los cambios implicados.

Cuando los ejecutivos de una firma industrial en proceso de fusión y adquisición se fijaron más allá de sus paquetes de retención convencionales -salarios y bonificaciones- y, en vez, se centraron en las necesidades de las personas, encontraron matices que ignoraban.

Entre la gente en riesgo de irse, había dos grupos de diferente actitud mental. Uno lo formaban individuos preocupados porque un traslado los separaría de la familia. A los del otro grupo, más orientados a la carrera, eso no los desvelaba, pero les preocupaba el peligro de que la empresa adquirente trabara sus posibilidades de progreso.

ALGO MÁS QUE DINERO. Como señalan algunas experiencias, los incentivos financieros desempeñan un papel relevante en la retención de elementos valiosos de la plantilla. Pero el dinero solo no alcanza. Elogios frecuentes, oportunidades de dirigir proyectos y posibilidades de unirse a programas acelerados resultan con frecuencia más efectivos que la paga.

Otra investigación de McKinsey & Co en 2009 descubrió que ejecutivos y empleados ubican esos incentivos no remuneratorios entre los motivantes más efectivos, si el objetivo es retener gente. Por ejemplo, una firma financiera que analizaba recortar costos resolvió aplicar solo medidas no remuneratorias -liderazgo en programas de desarrollo- para retener operadores claves al borde de marcharse. Un año después, ninguno de ellos se había ido.

Con tanta expectativa puesta en el talento, se ha sobreestimado la importancia de algunos protagonistas de la vida empresarial. Entre sus consecuencias surge, por ejemplo, la loca escalada en la paga de ejecutivos superiores -a menudo sin relación con el desempeño- resultante de la obsesión por las estrellas y la fe casi ciega en sus dones.

Este fenómeno, además, ha creado el culto al individualismo, haciendo que personas muy talentosas no entiendan la naturaleza de sus aportes, al punto de verse como agentes libres sin serlo realmente. Se han perpetuado concepciones basadas en rígidos distingos entre quienes adoptan decisiones en la empresa y quienes las ejecutan. Por ende, el contexto fomenta elitismo en los primeros y afecta el desempeño en los segundos.

Al respecto, Robert Goffee, docente del London Business School, reinterpreta las relaciones entre talento y organización en su libro "Clever. Leading your Smartest, Most Creative People". A su juicio, el talento se halla tan estrechamente ligado a las empresas como estas a él. Pero tanto los ejecutivos estelares como sus empleadores tienden a sobreestimarse unos a otros.

Por ejemplo, el autor observa que una fuerte confianza en su propio intelecto es clave para la identidad de un ejecutivo listo. Pero eso puede dificultarle abandonar un proyecto cuando llega el momento de pasar a otro. En ese sentido, la gente lista se ve a sí misma como muy independiente y, por tanto, suele atender más a proyectos que los involucran en forma directa que a la organización en sí misma. En otras palabras, tienen la mentalidad de los agentes libres y, por tanto, a menudo no reconocen hasta qué punto deben apoyarse en recursos del conjunto para cristalizar sus ambiciones.

Los ejecutivos listos necesitan líderes que reconozcan explícitamente la simbiosis entre logros individuales y exigencias de la organización. Estos líderes deben ser firmes al expresar sus requerimientos y hábiles en crear oportunidades que permitan a los astutos sacar provecho de sus talentos.

Fuente: Condensado de la revista MERCADO (República Argentina)