La guerra por el talento

Las empresas suelen promover la idea de que el personal es su mayor fuente de ventajas competitivas. No obstante, la mayoría de ellas se halla hoy tan mal preparada como hace más de doce años, sostiene un informe de la consultora McKinsey. Vale decir, cuando esta consultora realizó una ya célebre investigación titulada "la guerra por el talento": pocos la libraban.

Ese estudio de 1997, recuerdan sus autores, Matthew Guthridge y Asmus Komm, puso el dedo en la llaga, sosteniendo que se gestaba ya entonces un creciente déficit de ejecutivos, profesionales y mano de obra especializada. Las compañías afrontaban un escenario dominado por un fenómeno doble. Por una parte, el paulatino retiro de la generación posterior a 1945 en Occidente. Por la otra, el ingreso masivo de jóvenes al mercado de trabajo. Paralelamente, existían dudas sobre la disponibilidad de gente apta en las principales economías emergentes.

La creencia, muy extendida, de que los esfuerzos onerosos para encarar el problema han fracasado en general, han aumentado las frustraciones de muchos directivos. En los últimos quince años, un gran número de organizaciones ha invertido fuertemente en establecer e instrumentar sistemas y procesos dirigidos a recursos humanos. No siempre bien usados.

El tema del manejo del talento ha ido adquiriendo relevancia en las agendas de los directorios. Si bien ha habido iniciativas laudables y necesarias, en el mejor de los casos resultaron insuficientes o, en el peor, superficiales, cuando no derroches de fondos. En otro orden de cosas, demasiadas empresas todavía estiman la búsqueda de gente apta como un problema táctico, de corto plazo, antes que algo de largo aliento, vinculado a la estrategia de negocios. Por ende, ignoran que el asunto requiere la atención y los recursos de la conducción superior.

CRECEN LOS DESAFÍOS. Tres factores externos a una empresa la obligan a tomar en serio el déficit de talentos: cambios etarios, globalización y auge del conocimiento como herramienta laboral. Pero las amenazas no provienen solo de afuera. Muchas compañías se encargan de empeorar las cosas por su cuenta.

Mientras el mundo industrializado enfrenta tasas decrecientes de natalidad y proliferan las jubilaciones, los países emergentes y subdesarrollados generan sobreoferta de profesionales jóvenes. De hecho, producen más de dos veces graduados universitarios que las economías centrales. Por ello, muchas organizaciones han puesto los ojos con entusiasmo en esa fuente de mano de obra calificada.

Pero no será fácil ni simple navegar las nuevas corrientes demográficas. Expertos en relaciones humanas de multinacionales con experiencia en países emergentes -como China, India, Brasil, Sudáfrica o Malasia- señalan a los encuestadores de McKinsey que el tema no es sencillo. Por ejemplo, los potenciales candidatos a cargos técnicos, administrativos o gerenciales exhiben amplias variaciones en materia de adaptación a funciones y entornos.

Mal inglés, dudosas calificaciones educacionales y obstáculos culturales son los problemas citados con mayor frecuencia. La última categoría abarca escasa propensión al trabajo en equipo, renuencia a tomar la iniciativa o no asumir papeles de liderazgo.

LA GENERACIÓN Y. Un desafío demográfico particularmente espinoso es la "generación Y", vale decir los nacidos desde 1980, cuya visión del mundo ha sido conformada, entre otros factores, por Internet, la saturación informativa o padres sobreprotectores. A juicios de los profesionales en recursos humanos, este personal exige más flexibilidad, tareas estimulantes, libertad intelectual, mayores recompensas y mucho mejor equilibrio trabajo-hogar que sus colegas mayores o sus propios padres.

Este grupo ve sus carreras profesionales como una serie de capítulos no superiores a dos o tres años. Dispuestos a cambiar fácilmente de trabajo, las empresas conservadoras arriesgan que se desgasten si no se realizan sus expectativas. Este segmento, que representaba en 2007 el 12% de la fuerza laboral estadounidense, resulta -para la jerarquía- mucho más arduo de manejar que sus antecesores. Pero su franja digital es todavía peor.

Fuente: Revista MERCADO (República Argentina)