ENTREVISTA

La directora de The Economist, el prestigioso semanario británico sobre economía y política internacional, reflexiona sobre la igualdad de género y el rol del periodismo en la era digital. "Espero que llegue el día en que sea perfectamente normal que una mujer dirija en un periódico", dice.

Llegó a The Economist en 1994, luego de trabajar como economista en el Fondo Monetario Internacional (FMI) y graduarse en Harvard y Oxford, por lo que su nombramiento, hace casi tres años, como la directora de la publicación no fue sorpresivo. Lo que sí lo ha sido u2014diceu2014 es la cantidad de veces que se remarca el hecho de que es mujer. Que siga siendo noticia que alguien como ella ocupe un puesto como este, revela, a su juicio, lo mucho que falta por avanzar. Minton, de 52 años, se explaya sobre cómo es dirigir en tiempos de cambio e incertidumbre en la industria de los medios y cuáles son sus prioridades para que esta revista de 176 años siga adaptándose a la nueva realidad.

¿Fue difícil que la eligieran directora de una revista de impronta masculina?

Fue toda una sorpresa. Pero seguí el mismo proceso que todos los demás candidatos al cargo (unos 12) y fue increíblemente meritocrático. Dos de mis colegas que fueron finalistas para el puesto ahora son mis subeditores, y lo han sido desde el comienzo.

¿Tuvo un significado especial para usted ser la primera mujer en esta posición?

Me he enfocado totalmente en hacer el mejor trabajo posible, pero me sorprende la frecuencia con la que me hacen esa pregunta. Eso me hizo darme cuenta de que el verdadero signo de progreso será cuando ya no se me haga más. Cuando ya no prime (como hecho relevante) que una mujer sea directora. Espero que llegue el día en que sea perfectamente normal que una mujer dirija en un periódico. En realidad, esto es un signo de lo mucho que nos queda por avanzar aún. Es impactante las pocas mujeres que hay, en particular en los c-suites (cargos principales) del mundo de los negocios y en gran parte del mundo de la economía, las finanzas y empresas. A menudo, cuando doy un discurso y levanto la mirada, veo un mar de trajes (de hombres).

¿Alguna vez le preocupó que le pasara lo mismo que a Jill Abramson en The New York Times , que fue despedida con cuestionamientos acerca de su estilo de liderazgo?

Realmente no, porque The Economist es un lugar meritocrático, increíblemente colegiado y nunca sentí ningún problema de ese tipo. Me enorgullezco de que siga siéndolo hoy. Acá se valora desde siempre la excelencia en la redacción, el análisis, y no importa quién eres o de dónde vienes. Nuestro sistema editorial es muy reconocido en este sentido.

¿Cómo es?

Por ejemplo, los lunes por la mañana, cuando discutimos los artículos y cómo debería ser nuestro punto de vista, cualquiera de los participantes puede proponer un artículo y participar en la discusión, no importa si es la persona más joven y que acaba de llegar. Si su opinión está bien argumentada, vale tanto como la de alguien con un cargo más senior. Entonces, es una organización plana y quizá sea en parte una consecuencia del anonimato (de los artículos, que no aparecen firmados). Una cosa interesante es que, a mediados del siglo XX, contratamos a más periodistas mujeres senior, bastante antes que muchos otros periódicos, y a causa del anonimato la gente no lo sabía. Así es que, en realidad, ha sido un lugar en el que las mujeres han estado durante mucho tiempo.

¿Estableció algunos objetivos en pos de la igualdad de género dentro de la redacción?

No tengo (definido) un objetivo numérico rígido, pero es algo de lo que estoy muy consciente: pensar en cómo podemos asegurarnos de que tengamos más mujeres, que tengamos diferentes personas en un grupo más diverso en general. No es algo que puedas hacer moviendo una varita ni de la noche a la mañana. Pero creo que es algo que hay que tener en cuenta y trabajar en todo momento. Por ejemplo, ahora tenemos un nuevo editor de políticas públicas que se está enfocando en la diversidad de género, y en cómo eso está cambiando la forma de hacer negocios, las finanzas, la economía y la sociedad en general. Es un cargo que no existía hace tres años.

¿Cuál es su consejo para que otras mujeres rompan el techo de cristal?

Les diría que sigan adelante, que se atrevan a tomar riesgos y que mantengan sus opciones abiertas. Suena trillado, pero es importante hacer las cosas que te encantan y te apasionan y estar decidida a hacerlas. ¡Tomen riesgos!

¿Cuáles fueron sus objetivos principales cuando comenzó su cargo en 2015? He leído que uno de ellos era abrir esta revista a otros grupos.

Tenía u2014y tengou2014 tres objetivos generales: uno es producir el mejor periodismo posible para lo que denomino el lector «curioso global» y esa, probablemente, sea una definición más amplia que el tipo de persona tradicional con el que suele estar asociado The Economist. Creo que hay una gran cantidad de gente interesada en lo que sucede en el mundo, que quiere tener una ventana al futuro y un periodismo que amplíe la mente, y que posee conocimiento del inglés para leer The Economist. El segundo objetivo es defender los valores liberales de una sociedad abierta y con mercados libres. El año pasado cumplimos 175 años y tuvimos un gran proyecto que llamamos «Open future project», en el que abrimos debates online sobre el tema.

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Un objetivo relevante hoy, considerando el escenario político mundial.

Claro, es particularmente interesante ahora que, de distintas maneras, el mundo no se está moviendo hacia nuestra dirección. Cuando asumí mi cargo no teníamos Brexit ni Donald Trump ni populistas en muchas partes. Así es que defender una sociedad abierta y mercados libres es algo que me tomo muy en serio. Y, en tercer lugar, estamos en un entorno donde los medios enfrentan cambios disruptivos, frente a lo cual es importante asegurarnos que los lectores accedan a nuestro periodismo en la forma y con la frecuencia que ellos quieran. Por eso hemos trabajado mucho para aumentar la cantidad de formatos distintos, como podcasts y videos. Y también hemos utilizado nuevas formas para llegar a los lectores, especialmente en las redes sociales. Como el periodismo se está transformando tan dramáticamente, tienes que pensar en cómo los lectores del mañana van a querer consumir tu periodismo.
De hecho, acabamos de lanzar, hace poco más de un mes, The Intelligence, que es un podcast disponible cinco días a la semana durante 20 minutos. Y está funcionando muy bien. Esa es una forma innovadora de entrar a The Economist para nuevos suscriptores y es un nuevo medio para llegar a nuestro periodismo.

¿Qué cree que seguirá siendo importante de mantener del periodismo clásico? ¿Cuál es su visión del futuro de los medios y la importancia de éstos para la democracia?

Creo que las sociedades necesitan una prensa libre y fuerte, eso es absolutamente esencial para la democracia.

El punto es cómo se financia...

Somos muy afortunados, pues cuando todos los modelos de negocios han tenido que alejarse de depender de la publicidad -pues esta se va cada vez más a Google y Facebook-, en The Economist hicimos relativamente temprano el cambio a un modelo en el que dependemos cada vez más de los ingresos por suscripción. Pero estoy muy consciente de que eso no es algo que todas las organizaciones de prensa puedan replicar. Somos afortunados de que ese modelo funcione para nosotros, siempre y cuando ofrezcamos el mejor periodismo posible. Creo que podemos suponer que hay un producto que es atractivo y que la gente lo pagará, y hay muchas más personas en el mundo que son potenciales suscriptores de The Economist que los que tenemos en este momento. Nuestra circulación actualmente es de 1,6 millones. Pero si piensas en la cantidad de personas que necesitan entender el mundo, que se beneficiarían con el periodismo que ofrece The Economist, son mucho más que eso.

The Economist escribe piezas rigurosas, pero audaces y con humor. ¿Cómo logran eso?

Creo que hacer sonreír a la gente, ser ingenioso, es esencial, y aún más cuando el mundo está lleno de desafíos. Para mí, The Economist es como tener una conversación con un amigo inteligente, alguien cuya compañía disfrutas, alguien con quien no siempre estás de acuerdo, pero de quien valoras sus insights y el tono de la conversación. Ese es el tipo de impacto que queremos generar en nuestros lectores. Es una experiencia agradable, que tiene que ser entretenida y provocar. Si estuviera de acuerdo con todo lo que escribimos, no lo habríamos hecho bien.

Hay que moverse del terreno seguro, ¿a eso se refiere?

Tienes que sorprender a la gente, tienes que decir las cosas. Y ciertamente hemos tratado de abordar un conjunto de temas más eclécticos. Quiero decir que obviamente escribimos sobre cosas cotidianas, pero es importante que hagamos pensar a la gente para sorprenderla. Utilizo el término «mind stretching» («estirar la mente») todo el tiempo con el equipo, y digo que cada parte del periódico, cada semana, debe tener algo que estire la mente.

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¿De qué deberían preocuparse los lectores «curiosos y globales»?

¿Cómo construimos una sociedad donde todos tienen oportunidades? ¿Cómo la hacemos verdaderamente meritocrática y diversa? Eso es una prioridad real, porque es algo que ya no se debe dar por sentado. Estamos en un mundo donde si observas tu parte del mundo, Turquía, Europa del Este, ves un aumento de fuerzas poco liberales en muchas partes. Ese es uno de los mayores retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuáles son sus preocupaciones sobre América Latina?

Hay interrogantes sobre lo que ha pasado. Si vemos los últimos 30 años, ha sido una región que esencialmente ha girado hacia la democracia, los mercados libres y la integración con el mundo. Pero ahora vemos lo que sucede en Venezuela, que es una tragedia humana. Hemos escrito mucho al respecto, y habrás visto lo que también hemos escrito sobre (Jair) Bolsonaro... Estoy preocupada. En diferentes partes de la región se ven algunas otras señales preocupantes...