ENTREVISTA

Dijo que la inclusión financiera no ha sido un gran negocio para los bancos y que “el mayor uso de tarjetas de débito se hubiera producido con el tiempo de igual manera”. A futuro ve a las grandes compañías tecnológicas como las competidoras de los bancos.

Este contenido es exclusivo para nuestros suscriptores.

Alberto Charro es doctor en Economía y Administración de Empresas y en Filosofía y MBA por la Universidad de Deusto (Bilbao, España). Desde agosto es el presidente de BBVA Uruguay, después de haber pasado por distintas posiciones en el banco en Inglaterra, Portugal y Brasil. En entrevista con El País, señaló que “Uruguay es un mercado complejo para la banca” con costos fijos que son “como salir al campo con un gol en contra”.

-¿Cómo ve la banca en Uruguay?

-Uruguay es un mercado complejo para la banca, es relativamente pequeño y tiene muchos competidores y todos muy fuertes. Con las crisis del pasado ha habido una concentración muy grande en el sector financiero y los jugadores que quedan en el mercado son de primera división. En otros mercados nos encontramos con jugadores más locales, regionales y aquí son todos globales y de los buenos. Dentro de la relación amable y deportiva que tenemos entre nosotros, nos pegamos mucho. Eso hace que para lo que es el entorno de América del Sur, la pelea en el sector hipotecario es muy competitiva, en el tema del auto y de las tarjetas es dura. Así como algunos deciden no estar en hipotecario o en automóviles, nosotros tenemos la obligación genética de estar en todos los frentes. Por ejemplo, tenemos con Chevrolet un plan que enganchamos con la financiación al concesionario de los vehículos y terminamos con la financiación en punto de venta al consumidor final.

-El consumo está más enlentecido y la suba del dólar pega en las decisiones de compra de vehículos entre otros, ¿qué análisis hace?

-Lo que hacemos es acompañar al cliente esté como esté la situación. Nos adaptamos a la demanda que hay en el mercado y nos interesa ser un jugador relevante en la hipoteca, en el auto, en el consumo y en la tarjeta estamos creciendo muy fuerte porque entendemos que debemos estar más potentes de lo que estábamos en Uruguay. Por eso los acuerdos con Peñarol y Nacional, para crecer en tarjetas.

-¿Cómo pega la suba del dólar entonces?

-Las cosas las puedes sujetar, pero por gravedad siempre acaban cayendo. Lo importante es que vayan cayendo con suavidad. La suba del dólar es algo que estructuralmente tiene que suceder porque Uruguay respecto a Estados Unidos tiene más inflación, menos crecimiento y menos aumento de productividad. Entonces la moneda tiende a devaluarse frente al dólar, como tendencia estructural. Eso tiene que suceder. Personalmente estoy conforme con la gestión que hace el Banco Central, que es una política de Estado más que de partido, en la que se puede permitir intervenciones importantes como las que está teniendo en estos días. Estos dólares que vende, los ha comprado antes. Eso consigue que el dólar se vaya deslizando poco a poco. Si lo comparamos con Brasil y sobre todo con Argentina, el producir movimientos bruscos de cualquier variable económica lo único que hace es provocar sobrerreacciones de los actores económicos que te llevan a desequilibrios. Otros países no tienen la capacidad que tiene Uruguay para hacerlo. Todos sabemos que el dólar se va a seguir apreciando, pero también sabemos que se va a apreciar sin saltos bruscos porque el Banco Central tiene los medios para ello y eso es un activo muy importante de Uruguay.

-La economía uruguaya está estancada, ¿el banco tiene una actitud más rígida a la hora de aprobar créditos?

-En el mundo de las pymes, las tres cosas que valoran las que trabajan con nosotros son: la financiación (y tenemos la vocación de crecer en nuestra cuota de mercado), la red (acompañamos la internacionalización y tenemos una red en el interior más amplia que la competencia) y eso nos da una cercanía más grande y además le damos confianza (la pyme sabe que cuando nosotros somos su banquero, lo somos de largo plazo).

-No es la frase de que el banco da un paraguas cuando hay sol y cuando empieza a llover lo pide de vuelta.

-Eso conlleva a que es posible que en el mundo de riesgos seamos más cautelosos, ortodoxos, más exigentes. ¿Estamos dando más crédito que el que deberíamos? No, estamos con voluntad de crecimiento en nuestros clientes y clientes potenciales y estamos viendo con mucho criterio en qué momento se encuentra la empresa, cuál es la deuda que puede asumir, en qué estructura la puede asumir. Hoy día puedes encontrar que hay empresas que les va muy bien y también algunas empresas tienen problemas de facturación y entonces si hay que reestructurar (la deuda) se reestructura. Tampoco estamos en el segmento de empresas más complejas desde el punto de vista del crédito. Elegimos clientes donde sabemos que podemos estar muchos años. Alguna vez te equivocas, pero eso nos permite mucha estabilidad.

-La banca avanza hacia lo digital, ¿sigue siendo importante la presencia de la red física?

-Ningún banco que tenga interés en seguir siendo algo parecido a un banco se está planteando cerrar la red. Las oficinas sirven más en empresas, porque necesitamos estar cerca de ellas, ver cómo tienen sus stocks, ver el flujo de clientes y ahí aprendes mucho del cliente. Eso si quieres estar cerca no lo puedes tener todo en un centro en Montevideo. Lo que estás midiendo es qué porcentaje de tu contacto con el cliente lo vas a hacer a través de oficinas, cuánto en remoto y cuánto en digital. Pero, habrá algunas personas que siempre (y ese siempre ponlo al plazo que quieras, 10, 15 años) van a querer tener contacto con una persona en aquellos momentos que sean importantes para ellos. Por ejemplo, cuando compran una casa. Lo que estamos viendo es cómo conseguimos ir aumentando el número de cosas que el cliente, si quiere, puede hacer por su cuenta, de forma transparente y sencilla. Ya tenemos el 6% de los clientes y el 30% de los depósitos, en algo que vamos a lanzar el segundo semestre que es BBVA Contigo, que es la gestión remota, a distancia, donde tenemos un horario extendido de 10 de la mañana a 19 horas. Tienes tu ejecutivo, no es un call center, que está a disposición a través de teléfono y otros mecanismos. Porque ese cliente quiere una gestión personalizada y le hace sentido al banco, pero no quiere ir a una oficina. ¿En Uruguay se van a cerrar muchas oficinas? No tenemos previsión de cerrar ninguna oficina. Hoy por hoy tenemos una prioridad absoluta en la inversión en sistemas, fundamentalmente en que estén siempre disponibles, en ciberseguridad y en la aplicación móvil para el segundo semestre donde estamos incorporando funcionalidades de forma muy rápida.

-Mencionó varios aspectos tecnológicos ¿cómo ven la competencia de las fintech?

-Conceptualmente como banco te puedes posicionar con las fintech o contra las fintech. Desde hace muchos años nos posicionamos con las fintechs. El banco quiere convertirse en una plataforma tecnológica para clientes. Tenemos que ser muy seguros y confiables, muy transparentes, que los clientes controlen sus datos, y darles solvencia financiera. A través de esa plataforma le vendemos cosas al cliente que hoy son productos financieros y mañana no sabemos. Eso nos coloca en la misma longitud de onda, obviamente con diferencias todavía, de las grandes tecnológicas como Google, Amazon, Apple. Sobre esas empresas todavía tenemos un catch-up que hacer en tecnología, pero en el mundo de la confianza, la solvencia y en la capacidad de operar en ambientes regulados les llevamos ventaja y la queremos aprovechar. La gran competencia bancaria futura va a venir de ahí, no va a venir de los bancos actuales ni de las fintech. Con las fintech tenemos una estrategia de cooperación, conformar un ecosistema más amplio que el propio banco. Lo otro que hemos hablado con los reguladores es que tan importante como tener una normativa de fondo de garantía de depósitos, es que haya fair play entre los bancos y las fintech. Los bancos no podemos aprovechar nuestra posición dominante, pero las fintech tienen que cumplir con las regulaciones de seguridad, solvencia, riesgo operacional que se exigen.

-¿La ley de Inclusión Financiera fue un buen negocio para los bancos?

-Con los clientes de Inclusión Financiera no ganamos dinero. La inclusión financiera es parte de la responsabilidad que tenemos con el mercado y con el regulador. Si el regulador entiende que es mejor llevar a los clientes a operar a través de instrumentos electrónicos y cuentas porque eso sirve para reducir el efectivo y eso sirve para reducir el fraude fiscal, distribuir de manera más justa la presión fiscal, eso es bueno y como banco tenemos que hacer nuestra parte. La inclusión financiera lo que nos ha traído son muchas cuentas que no tienen un gran movimiento ni potencial de desarrollo en productos y lógicamente nos aumenta muchísimo los costos. La inclusión financiera no ha sido un regalo. ¿Ha sido un gran negocio? Pues no.

-¿Ni siquiera por los aranceles que cobran a los comercios con el crecimiento del uso de las tarjetas de débito?

-Pero el mayor uso de tarjetas de débito se hubiera producido con el tiempo de igual manera, sin necesidad de incorporar a unos clientes para los que quizás una cuenta bancaria tiene una serie de requisitos complejos para lo que luego su vida financiera diaria le exige. Estas cosas acaban ajustándose y encontraremos las fórmulas para cumplir con esa función y darles a los clientes formas de relacionarse con el banco que le sirvan.

-En cuanto a la rentabilidad bancaria, Uruguay siempre está más bajo que la región.

-Operamos una red de 31 oficinas con 221.000 clientes. Con la misma gente podríamos estar operando 100 sucursales y 1,5 millón de clientes. En la medida que los desarrollos tecnológicos se van reduciendo en costo y que se van simplificando los procesos, al final, esos costos fijos se van a ir reduciendo. Y ahí tienes más capacidad para gestionar tus resultados. Cuando tienes una parte fija muy fuerte como le pasa a todos aquí, sales al campo con un gol en contra.