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Cómo se refleja el "caso Cavani" en la empresa: cultura y estrategia

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Cavani

LIDERAZGO

El líder debe conocer la identidad de la organización para triunfar

Cuando nadie lo esperaba, la Federación Inglesa de Fútbol (FA) sancionó días atrás al delantero uruguayo del Manchester United, Edinson Cavani. La medida fue aplicada por el organismo luego de que el futbolista le respondiera con la frase «Gracias negrito» a un amigo suyo que lo había felicitado en Instagram por su desempeño en un partido.

Una expresión de cariño y confianza en Uruguay, fue interpretada y juzgada como una conducta impropia y racista por la FA. Las expresiones de apoyo hacia el jugador no se hicieron esperar, entre ellas, la Confederación Sudamericana de Fútbol (Conmebol) en su comunicado se solidarizó aludiendo que la medida disciplinaria aplicada al futbolista «claramente no considera las características culturales y el uso de ciertos términos en el habla cotidiana de Uruguay».

Este desconocimiento que afectó de manera directa a Cavani y que se dio a conocer por ser figura pública, lo vemos reflejado constantemente en empresas involucradas en procesos de M&A (del inglés fusiones y adquisiciones) o que son objeto de cambios en la dirección de la compañía o área en particular, transformaciones tecnológicas y/o con la incorporación de nuevos procedimientos o líneas de negocios, etcétera. Los ejecutivos se disponen a llevar adelante acciones para el cambio, muchas veces, sin tener en cuenta o subestimando que, las historias, emociones, creencias y formas de hacer, constituyen a las organizaciones. Dicho así parecería que los cambios no pudieran impulsarse, sin embargo, se pueden articular con éxito. El punto es que desconocer la cultura frente a un cambio puede poner en jaque la estrategia.

A nivel empresarial, desconocer la cultura frente a un cambio torna vulnerable la estrategia

En empresas con el foco puesto en la cultura, conocen perfectamente la clave de su éxito. Un ejemplo conocido es el de Southwest Airlines, compañía aérea low cost considerada la más rentable del ranking Fortune 500 entre 1971 y 2001. Herb Kelleher, su fundador y CEO durante 35 años, sostenía que solo una parte de su éxito residió en la estrategia. «Con suficiente tiempo y dinero, tus competidores podrán replicar el funcionamiento de tu negocio casi por completo. Podrán contratar a algunos de tus mejores empleados. Podrán incluso descifrar tus procesos. Pero lo único que no podrán replicar es tu cultura», esgrimía Kelleher.

En cualquier caso, los líderes son los responsables de mantener la cultura o sumar a las personas al cambio.

Me es imposible no citar a Peter Druker, uno de los más grandes gurúes de la administración moderna quien afirmaba: «La cultura se come a la estrategia en el desayuno». Por otro lado, sostenía que «la cultura organizacional es un factor relevante en la planificación estratégica en las organizaciones y puede permitir la diferenciación entre las empresas como así también la obtención de ventaja competitiva».

Al igual que la Federación Inglesa, existen organizaciones que no toman en cuenta la identidad que es aquello que las hace únicas e irrepetibles. El «Gracias negrito», deja en evidencia la liviandad en el juzgamiento y el desconocimiento en relación a la idiosincrasia de un país, parte relevante de la cultura.

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Componentes de la cultura

Los dos pilares para el éxito de un negocio son: la estrategia y la cultura. Para conseguir resultados se necesita accionar. Eso requiere considerar una serie de ingredientes que componen la cultura organizacional.
El primero es la identidad de la empresa, que está constituida por la visión, misión y valores, siendo la visión su razón de ser, la misión el objetivo de la organización y los valores los cimientos sobre los que se edifica la marca.
Un segundo aspecto son los sistemas de control. Están integrados por normas y procedimientos que velan por el cuidado de lo que sucede dentro de la organización, estipulando penalizaciones y/o medidas correctivas ante los desvíos.
En tercer lugar aparecen las estructuras de poder, que dan información acerca de ¿quién manda? ¿quiénes toman las decisiones? ¿son estructuras verticales u horizontales? ¿quiénes ejercen liderazgo informal?
Un cuarto elemento de la cultura son los rituales y rutinas, que hacen referencia a los procedimientos para desarrollar las tareas y cómo se harán las mismas.
Finalmente, las historias y anécdotas cuentan cómo surgió la organización, cómo creció y consiguió posicionarse en el mercado. Los trabajadores de mayor antigüedad por lo general, cuentan con un «anecdotario» de cosas que sucedieron en la historia de la empresa y que son repetidas una y otra vez. Estos mensajes son los que dotan a la empresa de emocionalidad, credibilidad y por ende de confianza.

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