Empresas

Kraft Heinz: la mega fusión de los alimentos que hoy es un mega desastre

La compañía lidia con la caída de sus ventas, demandas de accionistas, importantes despidos y preguntas sobre sus prácticas contables

Kraft Heinz
Kraft Heinz. El fuerte posicionamiento de sus productos no evitó que las acciones de la compañía se desplomaran un 51% en el último año. (Foto: Getty Images)

La fusión de 2015 entre Kraft y Heinz creó una de las compañías de alimentos más grandes del mundo. Tenía ingresos anuales combinados de US$ 28.000 millones y controlaba docenas de marcas de alimentos y bebidas que durante generaciones fueron productos básicos de los hogares estadounidenses, incluidos el ketchup Heinz, el queso Kraft, las carnes Oscar Mayer y las nueces de Planter. En estos días, sin embargo, la mega fusión es un mega desastre.

Las ventas y las ganancias se han desplomado. Después de tomar una rebaja de su valor de US$ 15.400 millones en febrero y recortar su dividendo en un tercio, la compañía bajó el valor de sus activos en US$ 1.220 millones adicionales el mes pasado. Los reguladores de valores están investigando su contabilidad, y después de que una investigación interna descubriera la mala conducta de los empleados, Kraft Heinz dijo que reexpresaría sus finanzas para 2016 y 2017. Enfrenta numerosas demandas de los accionistas. Y después de despedir a miles de personas en los últimos cuatro años, anunció más recortes de empleos en la segunda semana de agosto.

El mes pasado la compañía bajó el valor de sus activos en US$ 1.220 millones

Para la firma de inversión brasileña 3G Capital y Berkshire Hathaway de Warren E. Buffett, el acuerdo ha sido hasta ahora un paso en falso raro y costoso. Si bien sus adquisiciones anteriores han producido grandes ganancias, el acuerdo con Kraft Heinz ha generado miles de millones de dólares en pérdidas. Las acciones de la compañía se han desplomado un 51% en el último año. La semana pasada, 3G vendió más de 25 millones de sus acciones de Kraft Heinz, lo que redujo su participación en la compañía en casi un 10%.

Algunos analistas y ex empleados de Kraft Heinz le atribuyen gran parte de la culpa a 3G y su uso de una estrategia altamente valorada de «presupuesto cero» que, según los críticos, se centra más en reducir costos que en crear productos que la gente quiere comprar.

Otros analistas señalan que los márgenes de beneficio de la compañía son mucho más altos que en sus pares como General Mills y Kellogg. Argumentan que Kraft Heinz enfrenta los mismos vientos en contra que otras grandes compañías de productos empacados, luchando por adaptarse a medida que el público recurre a alimentos más saludables y, a menudo, orgánicos.

Kraft Heinz
Innovar pero sin hacer el ridículo
Los accionistas de Kraft Heinz criticaron este mes a la compañía por quedarse atrás en el mercado de «carne» vegetal, lo que ha generado un aumento del interés del consumidor y la inversión de las principales compañías de alimentos. «Ahora se compite con muchas de estas startups que tienen alguna versión de un producto menos procesado, más natural y potencialmente orgánico que es más asequible y muchas veces de mejor sabor», dijo Michael Lavery, analista de Piper Jaffray. Desde la fusión, algunos productos que Kraft Heinz lanzó han provocado el ridículo, como el «salad frosting», un aderezo ranch diseñado para atraer a los niños.

También hay competencia de minoristas como Walmart y Kroger, que tienen marcas privadas. En agosto, Target anunció planes para su propia línea de productos comestibles que espera incluya más de 2.000 artículos y se convierta en una marca multimillonaria para fines del próximo año.

«Los problemas de Kraft están en el mercado», dijo Jim Peterson, un exejecutivo de Kraft que se fue antes de la fusión y ahora es el director financiero de Price Chopper Supermarkets. «¿Sus productos tienen el mismo atractivo que solían tener? ¿Cómo van a aumentar los ingresos? Ese es el dilema en el que se encuentran, y no es fácil de responder».

Quien tendrá que intentarlo es Miguel Patricio, quien asumió como director ejecutivo en junio. «Para cambiar realmente la dirección de un negocio como el nuestro, necesitamos comprender el futuro, saber hacia dónde se dirigen las necesidades del consumidor y el mercado, y luego invertir de manera rápida y constante para asegurarnos de que nuestras marcas principales aborden esas necesidades mejor que nuestros competidores», dijo en un comunicado.

Patricio se negó a responder preguntas sobre lo que sucedió antes de llegar a la empresa; dijo que se está centrando en la «próxima fase de crecimiento».

Cuando se produjo la fusión, el CEO fue otro (ver recuadro) y el personal de Kraft, incluidos algunos con décadas de experiencia, fue reemplazado por líderes 3G, algunos de ellos casi sin experiencia en la industria de bienes de consumo envasados, dijo Robert Moskow, analista de Credit-Suisse.

«En otras compañías 3G, esa estrategia inyectó nueva energía y una nueva forma de pensar y una forma de deshacerse de las vacas sagradas», dijo. «Pero es una estrategia muy arriesgada».

Durante el primer año más o menos, parecía que la estrategia estaba dando sus frutos. El precio de las acciones de Kraft Heinz subió, y a principios de 2017 ofreció comprar el conglomerado europeo Unilever por US$ 143.000 millones. Tras ser rechazado, Kraft Heinz retiró la oferta días después.

Los problemas pronto surgieron. Las ventas empezaron a caer, y aunque los esfuerzos de reducción de costos de 3G resultaron en sólidos márgenes de ganancias, la acción cayó a medida que los inversores se pusieron nerviosos.

Este año, Kraft Heinz reconoció que sus problemas eran profundos. La compañía reveló que había recibido una citación de la Comisión de Bolsa y Valores relacionada con una investigación de su contabilidad.

Parte del problema, según los analistas, fue que 3G hizo recortes cuando Kraft Heinz debería haber aumentado la investigación y el desarrollo para competir con las nuevas empresas que cada vez le quitan más espacio a los gigantes de los alimentos. En 2014, antes de la fusión, Kraft gastó US$ 149 millones en investigación y desarrollo. En 2017, Kraft Heinz gastó US$ 93 millones, según documentos regulatorios.

Recortó empleos y cerró varias plantas

Cuando Kraft y Heinz se fusionaron, Bernardo Hees, un economista brasileño que había dirigido Burger King (también propiedad de 3G Capital), se convirtió en director ejecutivo de la compañía combinada. Le dijo a los analistas que la fusión produciría US$ 1.500 millones en recortes de costos anuales.

Los mayores recortes se produjeron en la dotación de personal. En agosto de 2015, aproximadamente un mes después del cierre del acuerdo, Kraft Heinz despidió a 2.500 empleados, cerca del 5% de su fuerza laboral global. Eso incluyó alrededor de 700 personas, o un tercio del personal, en la sede de Kraft en Northfield, Illinois. En noviembre, Kraft Heinz anunció planes para cerrar siete plantas en EE.UU. y Canadá, recortando 2.600 empleos más.

Desde Londres hasta Chicago, las responsabilidades importantes que antes se dividían entre múltiples empleados, como el análisis de mercado y las negociaciones con los supermercados, recayeron en un solo individuo o en un pequeño grupo. Con cada ronda de despidos, los que quedaron se desanimaron cada vez más, según los exempleados.

Reportar error
Enviado
Error
Reportar error
Temas relacionados
Max caracteres: 600 (pendientes: 600)