Entrevista a Alfredo Carvajal, presidente del Consejo de la Fundación Carvajal

"Hay que reinventarse para subsistir"

Su compañía Carvajal S.A. es de las pocas multinacionales colombianas y es uno de los empresarios más prestigiosos de su país. Se asoció con la uruguaya Zonamerica para crear una zona franca tecnológica en Cali y asegura que aliarse con empresarios de la región enriquece.

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"Uno corre más rápido con un tigre atrás que con una liebre adelante", asegura Carvajal. Foto: Marcelo Bonjour.

Tiene 78 años, es oriundo de Cali y uno de los empresarios más prestigiosos de Colombia. Es economista por la Universidad de Pennsylvania (Wharton) y máster en Administración Industrial por la Universidad del Valle. Con clientes en casi una veintena de países —entre ellos el gigante P&G—, su empresa Carvajal S.A. es una de las pocas multinacionales colombianas, que se ha diversificado en sectores de actividad para adaptarse a cambios tecnológicos y de mercado. La más reciente innovación fue asociarse con la uruguaya Zonamerica para crear una zona franca tecnológica. Asegura que aliarse con empresarios de la región enriquece y dice que las empresas familiares tienen el plus de sacrificarse con la mirada en el largo plazo. Está casado, tiene tres hijos y seis nietos.

Grupo Carvajal nació hace 110 años como imprenta. Hoy tiene operaciones en sectores como tecnología y servicios, empaques, educación, papel, logística y muebles de oficina. ¿Qué motivó tanta diversificación?

La innovación viene del mercado. Se da porque los clientes demandan nuevos servicios o productos y uno tiene que satisfacerlos de la mejor forma posible. En nuestro negocio de educación, si un colegio requiere, por ejemplo, un software administrativo, tenemos que inventarlo. Hay que estar continuamente buscando dónde está el negocio y dónde están los clientes. Para subsistir a largo plazo se requiere estar a tono con la demanda. Hay que reinventarse continuamente para poder subsistir. Los negocios nacen y mueren, son excepcionales aquellos que subsisten a muy largo plazo. Por ejemplo, teníamos como negocio fuerte las páginas amarillas y estábamos en muchos países de América Latina, pero fueron vulneradas por las nuevas tecnologías, en especial por Google. También ensamblábamos máquinas de escribir y de calcular. Eso desapareció completamente. La mayor diversificación que vamos a tener próximamente será en asociación con Zonamerica, con la zona franca en Cali. Es un negocio nuevo para nosotros y estamos muy entusiasmados.

¿Este proyecto puede servir como primera experiencia para luego replicarla en otras ciudades?

Soñar es necesario en los negocios y se debe pensar en el futuro, pero estamos concentrados en sacar adelante la zona franca de tecnología en Cali, que es un proyecto de una dimensión relativamente grande. Es de 50 hectáreas de extensión, que probablemente tenga una capacidad para emplear a 17.000 personas cuando esté plenamente en funcionamiento. Van a ser 18 edificios al final.

Ya tienen la habilitación para operar, ¿empezaron con las obras de construcción?

No. Hay diseños, pero primero hay que realizar toda la infraestructura. Esperamos en meses estar iniciando los edificios, la parte que se ve. Llevará cerca de un año que esté funcionando.

¿Cuántas empresas ya están interesadas en instalarse?

La parte operativa del negocio la está liderando Zonamerica más que nosotros, como socios que tienen el know how. Lo que tengo entendido es que son empresas en el campo de tecnología más que en el campo de la logística. El primer inquilino va a ser la empresa Carvajal. Posteriormente, otras empresas van a venir.

¿Qué le llamó la atención al recorrer Zonamerica Uruguay?

Primero, la dimensión. Segundo, la innovación. Y todos los planes que tienen hacia adelante. Creo que ha sido una empresa muy innovadora y ejemplar en América Latina. Es de las zonas francas más exitosas, con más visión de futuro y ha logrado un prestigio muy grande que genera algo tremendamente importante en los negocios: la confianza. Para que otras empresas vengan a establecerse. Eso no es nada fácil, especialmente porque hay algunos que tenemos más mala fama, como Colombia. Vender América Latina no es fácil.

¿Cómo se dio el contacto con Zonamerica para comenzar a gestar el proyecto en Cali?

Zonamerica estaba buscando expandir su negocio. La primera vez que vi a don Orlando (Dovat, presidente de Zonamerica) fue en una reunión internacional en Bogotá. Él luego buscó otros contactos, analizó Centroamérica también, pero encontró que en Cali existen circunstancias muy particulares que la hacían favorable. Así que nos contactamos, nos creó el interés y estamos muy satisfechos de haber llegado a un acuerdo.

¿Qué le dijo Dovat para convencerlo de asociarse?

Varias cosas. Primero, la zona franca está muy cerca de la ciudad, así que puede tener acceso a través del servicio público, urbano, para que la gente acuda al trabajo. La segunda, que es muy importante, es que hay un núcleo de siete u ocho universidades muy cercanas. Como usted sabe, en una zona franca de tecnología, la materia prima es el cerebro, el conocimiento, y eso se genera en la universidad. Difícilmente se puede crear una zona franca como la que se ha hecho en Cali sin la participación de ambos, tanto de Zonamerica que tiene el know how, como Carvajal que tiene el conocimiento local. Ambos se necesitan. Por eso yo creo mucho que la asociación tiene mucha sinergia, tiene mucho futuro.

¿Qué importancia da usted a las asociaciones con empresarios de la región?

De las relaciones nacen ideas. En los negocios se requiere conocimiento y creatividad. Y los contactos y las posibilidades de hacer sinergias son muy grandes. Creo mucho en que la consolidación de América Latina como mercado común es a través de las asociaciones de hombres de negocios y de las inversiones cruzadas, más que por iniciativas de gobierno. Los empresarios son los que están en el teje y maneje, en el día a día, en la parte operativa de los negocios. América Latina ha vivido de espaldas a sus propios vecinos. Los empresarios se asocian más fácilmente con europeos y americanos que con latinoamericanos, pero hace mucho más sentido asociarnos entre nosotros. Buena parte de nuestros negocios se iniciaron con socios de la región y creo que eso nos ha enriquecido mucho.

A veces a los empresarios les cuesta asumir riesgos.

Siempre he creído que el empresario, si bien se puede educar al respecto, tiene unas características que prácticamente nacen con él. Una de ellas es el riesgo y la mirada a largo plazo. Los buenos negocios generalmente son todos de largo plazo. Y hay que hacer muchos sacrificios inicialmente para llegar a consolidarlos. No todo el mundo está dispuesto a sacrificarse por varios años para obtener un resultado. La mayoría de las personas tiende a buscar los beneficios inmediatos. El postergar satisfacción es un criterio muy común entre los empresarios.

En los intentos del Grupo por reinventarse, seguramente hubo algunos fracasos.

En 110 años ha habido períodos muy difíciles. Por ejemplo, el período de la gran depresión del año 30 y recientemente los cambios tecnológicos, que nos han hecho replantear nuestro portafolio de negocios, cerrar empresas. Hemos tenido que cambiar la mentalidad y eso no es nada fácil. También hemos tenido muchos fracasos, que yo llamaría «empeños frustrados». Fueron por desconocimiento. En los negocios, la experiencia vale mucho. Los fracasos o las frustraciones le enseñan a uno mucho para tener más prudencia en las inversiones.

¿Recuerda alguno que le haya enseñado algo importante?

Cuando fuimos al exterior por primera vez, en Puerto Rico, nos fue muy mal. Nuestra primera experiencia en el exterior fue frustrante. Pero nos animó precisamente a rectificar y trabajar de una forma distinta, buscando socios locales que nos dieran un insight del negocio en el país que nosotros no teníamos. Así que nos asociamos en Ecuador y crecimos allí con socios. De eso aprendimos. Y, cuando ya tuvimos experiencia, pudimos hacer negocios directamente.

¿Qué rol cumplen los competidores en los cambios de la empresa?

Creemos que la competencia es necesaria. Uno corre más rápido con un tigre atrás que con una liebre adelante. Los competidores tienen cosas buenas que tenemos que continuamente aprender de ellos. Respeto mucho a la labor de quienes compiten con nosotros.

¿ Y qué ventajas tiene Grupo Carvajal frente a ellos?

Nuestros socios han sido muy leales con la administración. Eso nos da confianza para hacer negocios de largo plazo. Los negocios de familia tienen ventajas y desventajas. Muchas veces están las ambiciones frustradas de algunos familiares, los celos, pero por otro lado cuando hay confianza se puede trabajar a mucho más largo plazo que en las empresas que son abiertas y de acciones, porque tienen que darle al mercado todos los días información acerca de su desempeño y ese desempeño tiene que ser satisfactorio para que la gente siga invirtiendo. En las empresas de familia uno puede hacer sacrificios en el tiempo para beneficios de largo plazo que no lo permiten las empresas que están en el mercado. Esa es la gran ventaja de la empresa familiar. Eso permite hacer cambios.

Tras 110 años de trayectoria, se mantienen como empresa familiar. ¿Alguna vez analizaron vender el grupo?

Hemos tenido interés de compradores en algunos negocios, por ejemplo, en páginas amarillas. Telefónica de España quiso comprarnos el negocio. Pero nunca hemos pensado por ahora en vender el negocio total, el holding.

Al retirarse, usted fue el último presidente del Grupo que era miembro de la familia. ¿Por qué se produjo el quiebre?

Aunque sigue siendo una empresa accionariamente familiar, nos regimos por los cánones de una empresa común y corriente que está en Bolsa. De los nueve directores, cinco no son de la familia. Somos muy celosos de que la empresa se maneje con mucha ortodoxia y profesionalismo. Cuando me retiré se hizo un proceso de selección en el que había aspirantes de la familia al cargo, pero no resultaron elegidos. Incluso ahora tenemos un protocolo en la familia. Tiempo atrás, entrábamos a la empresa de manera natural, pero ahora se debe pasar por un proceso de selección normal. Ya no hay muchos miembros de la familia en la empresa. Somos unos 200 y solo hay alrededor de 15 trabajando y en distintos cargos, no necesariamente directivos. Se ingresa a la empresa dependiendo de la capacidad o las inclinaciones.

«Contribuir a que las personas se valgan por sí mismas»

Una de sus lemas es que «una empresa sana no puede subsistir en un entorno social enfermo», ¿cómo lo aplican?

La Fundación Carvajal fue creada en 1961 y es dueña del 23,5% de la empresa, es el socio mayoritario. Su función es exclusivamente social. Trabajamos en muchos campos, como en educación y vivienda, y atendemos la población más vulnerable. Tratamos de hacer programas autosuficientes y que puedan sobrevivir. Nuestra mayor contribución es hacer que las personas se valgan por sí mismas. Recibimos los dividendos por nuestra participación en el grupo, pero los multiplicamos por cuatro a través de labores con otras instituciones y recursos que obtenemos del exterior. Así, nuestro impacto es mayor.

En el pasado desarrollaron programas para microempresarios.

Sí, hace como 40 años, fuimos los primeros en hacerlo. Empezamos a darle herramientas a quienes ya eran empresarios pero requerían conocimientos para desarrollarse. Tratamos de no entrar en la parte financiera sino en la educacional, ayudando a hacer presentaciones para obtener créditos.

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