«Acordamos tener 30 locales de Subway aquí en cinco años»

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POR GABRIELA ROCHA | grocha@elpais.com.uy

Con 17 años, US$ 1.000 prestados y un buen consejo abrió un local de venta de sándwiches. El objetivo de Frederick «Fred» DeLuca era claro: pagarse los estudios de Medicina. Lo que no imaginó entonces fue que casi 50 años más tarde lideraría la cadena de franquicias de restaurantes más grande del mundo, con unos 39.000 locales en casi 100 países.

Pese a los impactantes números que hoy maneja Subway, para DeLuca no es necesario pensar en grandes dimensiones a la hora de empezar un emprendimiento. «Hay que organizar un negocio que pueda administrarse y que no se le escape a uno de las manos», dijo en entrevista exclusiva con El Empresario la semana pasada, en su primera visita a Uruguay.

La clave del éxito de su firma es tener un sistema claro, «gente eficiente» y la inteligencia para detectar los lugares adecuados en los que abrir, aseguró.

En el mercado local, la empresa desembarcó en 1998 y cuenta hoy con seis locales abiertos y tendrá nueve a mediados de año. Mientras degustaba un sándwich en el local de Subway en Montevideo Shopping, el empresario norteamericano reveló que prevé tener 30 locales en el país en cinco años; a nivel mundial, aspira a los 50.000 en el mismo período.

¿Cuál fue su primera impresión del Uruguay?

Es un país muy agradable. Estaba en Buenos Aires, esta visita no estaba en mi agenda, pero decidí venir igual. Y lo hice a instancias de Álvaro (Banchero, representante para ocho países de Latinoamérica y agente de desarrollo para Uruguay), que me llevó a recorrer la ciudad y debo decir que me gustó. Pude conocer a su familia y también vi nuestros negocios. Acordamos tener 30 locales aquí en cinco años.

¿Qué recuerda de los inicios de la compañía?

Tenía 17 años y necesitaba dinero para pagar mis estudios. De las conversaciones con un amigo surgió la idea de esta empresa y nos hicimos socios. Comenzamos con un local muy sencillo en el que trabajé intensamente.

Finalmente estudió Psicología. ¿Le sirvió eso de algo?

No realmente (risas). Tal vez desde el punto de vista de la contratación del personal, allí sí puede hacerse un uso intensivo de la psicología. Después hice también cursos de negocios.

¿Cuándo decidió que lo mejor sería el modelo de franquicias?

Después de ocho años teníamos sólo 16 locales, y mi meta era tener 32, por lo que comprendí que la manera de ampliar el negocio era a través de franquicias. Hablé con un amigo que conocía del tema y me sugirió que ampliara el negocio primero en el área de Connecticut; fue lo que hice. El enfoque para lograr la ampliación fue tomar contacto con los líderes locales para explicarles que nuestro objetivo era abrir oportunidades de empleo e involucrarlos.

¿Cuál cree que es el secreto del éxito de su modelo?

Primero, hay que saber manejar un comercio pequeño, en el que se debe atender todos los detalles. Después uno está en condiciones de aplicar esos conocimientos prácticos, más lo que estudió, en un negocio grande. Hay que tener también un sistema y un método. El nuestro nos permitió abrir 2.600 locales sólo el año pasado. También se necesita un equipo de gente eficiente y con responsabilidades bien asignadas a cada uno.

Hoy la comida saludable es una moda instalada. Sin embargo, cuando usted fundó la empresa en 1965, no lo era…

Desde el comienzo pusimos énfasis en el uso de los vegetales. En realidad no pensábamos en el concepto que se tiene actualmente de la comida saludable; pero ya lo estábamos haciendo.

¿Hacia dónde va el negocio del fast food?

Este negocio ya es competitivo y lo será cada vez más. Desde que yo empecé se han multiplicado las cadenas. Hay una variedad muy amplia que da para todos los bolsillos. Cada vez más gente concurre a los restaurantes y busca mayor variedad, lo que obliga a los restaurantes a buscar nuevas fórmulas y recetas para satisfacerlos.

¿Cuál es la clave para competir?

Todo el mundo tiene un presupuesto acotado porque hay muchas maneras de gastar el dinero. La situación, con matices, es similar en todos los países, tanto en lo que respecta a lo que la gente está dispuesta a gastar como en los gustos. Hay competencia en un nuevo sentido: los consumidores que concurren a Subway no van solo a nuestros locales, sino también a McDonald`s y a otras cadenas. La idea es lograr una buena participación en el mercado. Es asombrosos que estemos en tantos países con una posición sólida en lugares tan distantes entre sí como Asia, Australia y Francia.

¿La locación sigue siendo crucial para la apertura de sucursales, como lo fue al principio?

Si bien estamos en todo el mundo, la ubicación de cada local sigue siendo importante. A veces tenemos muchos locales en un área y daría la impresión de que no fueran a funcionar, pero como están bien ubicados, los resultados son positivos, porque medimos factores como la intensidad del tránsito y el número de transeúntes. También tenemos locales en ubicaciones no tradicionales. Por ejemplo, tenemos uno cerca a donde se construyó la nueva torre donde estaba el World Trade Center y ha resultado un éxito porque durante el proceso de construcción los trabajadores de esa obra iban allí.

¿Cuáles son sus expectativas de crecimiento para América Latina?

Cuando empezamos a ampliar en toda América teníamos expectativas que fueron confirmadas en los hechos. Por ejemplo, tenemos el número de locales más alto fuera de EE.UU. De cualquier manera, creo que tenemos que mejorar nuestro desempeño en la región. Por ejemplo, hay una población trabajadora a la que tenemos que atender mejor, sobre la base no sólo de la calidad, sino también de precios accesibles. Advierto que hay una gran diferencia con relación a EE.UU., ya que hay una clase media muy grande, que está en expansión y va logrando mejor poder adquisitivo. Es un elemento muy importante que se ha de tener en cuenta en nuestro negocio.

¿Qué consejos daría a una persona que quiere lanzar un emprendimiento?

Para llevar a cabo las ideas se necesita dinero. Y para tenerlo, hay que pedirlo en el banco y mostrar que la idea es viable. No hay que hacer cosas complicadas. Hay que aprender a manejar el negocio y organizarlo de tal manera que pueda administrarse y que no se le escape a uno de las manos. La idea tiene que ser sencilla y viable.

Hace unos días usted dijo en la prensa que, por las regulaciones, arrancar su empresa hoy no sería posible. ¿A qué se refería exactamente?

Para abrir nuestro primer local me dijeron que necesitaba un permiso de construcción; pregunté cómo lo obtenía y me dijeron que tenía que hacer el trámite en la Alcaldía. Fui allí y me dieron unos formularios y me dijeron que tenía que presentar los planos del local. Me senté en un banco y en un papel hice el plano. Volví a los 30 minutos. Así fue y lo aceptaron. Lo que quise decir es que en la actualidad no es tan fácil, y en algunos lugares en EE.UU. hay regulaciones que pueden llegar a dificultar un negocio.

¿Qué otras dificultades cree que deben enfrentar quienes inician un negocio hoy?

La dificultad mayor para el desarrollo de un negocio como el nuestro es obtener el capital necesario para iniciarlo.