Las actitudes pasivas resultan peligrosas

Los ejecutivos con dudas sobre la responsabilidad social empresaria (RSE) deberían leer un informe publicado en McKinsey Quarterly. Resulta sorprendente que los participantes de una amplia encuesta mundial por Internet consideran a los problemas ambientales y las operaciones petroleras en mar abierto como amenazas a ingresos y utilidades. Muchos admiten que sus empresas manejan mal esos temas. En efecto, "las actitudes pasivas -señalan Sheila Bonini, Leonard Mendona y Jeremy Oppenheim, autores de esa investigación- son peligrosas. Las fuerzas sociales pueden alterar el paisaje de cualquier sector o torpedear reputaciones ya sea de firmas, marcas, etc., pero asimismo pueden crear oportunidades detectando nuevos requerimientos y preferencias del consumidor".

La clave reside en que las empresas incorporen conciencia sociopolítica sistémica en sus procesos decisorios de alto nivel. Deben, pues, desarrollar planes coherentes, no simples acciones aisladas. Mucho menos gestos para quedar bien con algún interés creado. Por cierto, los negocios nunca fueron independientes de lo social ni de lo político. La diferencia hoy radica en la creciente presión, la complejidad y el ritmo de los cambios. También influye el activismo. Pero, mientras el contrato social evoluciona a ojos vista, las reacciones habituales del sector privado son cada vez más lentas.

CONTRATO SOCIAL. Por supuesto, las empresas siempre han tenido un contrato con la sociedad. Este cubre no sólo grupos de interés directo -consumidores, personal, proveedores, reguladores, accionistas-, sino un conjunto más amplio. Por ejemplo, comunidades donde actúan las compañías, medios, intelectuales y organizaciones sin fines de lucro. Parte del contrato, entonces, se formaliza a través de leyes y normas, cuya trasgresión acarrea efectos jurídicos. Pero, por otra parte, es informal e implica expectativas públicas que, no satisfechas, pueden desencadenar reacciones drásticas. Casi todas las multinacionales estadounidenses, por ejemplo, deben mantener ciertas pautas laborales en el exterior, aunque ninguna ley lo exija. Violarlas puede perjudicar reputación y ventas, como pasó con Nike o Wal-Mart.

El contrato social es por naturaleza fluido; ya se lo decía Dénis Diderot a Jean-Jacques Rousseau. A menudo, cuestiones que generan leyes empiezan en expectativas informales. Más arduos son temas "fronterizos" que aún no entran en contratos formales ni informales, pero que, con el tiempo, pueden generar expectativas sociales, aunque las empresas no se den cuenta. Antes se suponía que la obesidad era cosa de las personas o los médicos, no de quienes fabrican alimentos grasos o venden comida chatarra. Hoy la responsabilidad pasa a las compañías. El impulso cobrado por el problema es tal que, en cualquier momento, aparecerán leyes restrictivas.

EXPECTATIVAS. La capitalización de una empresa a largo plazo depende cada día más de expectativas crecientes en torno a la RSE. Ahí chocan dos fuerzas: un nuevo grupo de megatendencias sociales y grupos de interés paulatinamente más influyentes. Entretanto, se desdibujan los límites entre leyes y responsabilidades. Es cada vez menos claro quiénes deben cubrir servicios sociales básicos, regular los negocios (¿lo harán por sí mismos o lo hará el Estado?) y amparar derechos, bienes y recursos públicos. Por otra parte, la confianza en ONG, grupos ciudadanos o Internet sube inexorablemente, en tanto flaquea la fe en las empresas, sacudida por casos como Enron, WorldCom o Halliburton.

El sector privado se sorprende al afrontar mala prensa o grupos de interés hostiles. Al cabo, sus compañías fabrican buenos productos u ofrecen servicios adecuados y baratos, amén de emplear a millones. Pero las crecientes expectativas imponen a las empresas adelantárseles e incorporarlas a sus estrategias. Es así que los bancos están desbordados por demandas complejas y criticados por prestar a empresas que contaminan el ambiente. Algunos ya restringen ese tipo de créditos.

Hoy las firmas están a la defensiva porque el CEO y su equipo no consiguen ejercer lo que Joseph Nye llama "formas blandas de poder". Vale decir, tratar con operadores, como las ONG, que juegan con estados de ánimo. En verdad, la preparación profesional de los ejecutivos superiores es deficiente en asuntos sociopolíticos que impliquen "activos reputacionales". Los irritan los argumentos de grupos de presión y su escasez de pruebas. Sin duda, los programas de estudio habituales no abordan esos temas.

MANEJO. Los analistas de McKinsey recomiendan aplicar un planteo estratégico triple a la agenda sociopolítica. En primer lugar, esas fuerzas pueden alterar el paisaje de cualquier negocio. En farmaquímica, las preocupaciones sociales sobre costos y contraindicaciones han endurecido el entorno regulatorio en los últimos diez años. En segundo término, los efectos de corto plazo (ingresos) y largo plazo (reputación) de decisiones sociales contraproducentes pueden ser vastos. De esa manera, Monsanto perdió apreciable valor de mercado al causar una reacción general contra organismos genéticamente modificados en la Unión Europea. El tercer punto es que nuevos productos, servicios o estrategias pueden surgir de esas mismas fuerzas sociales y políticas. El éxito de Toyota con el modelo Prius (con motor híbrido) se debe al creciente interés en productos favorables al ambiente.

NOTA: Extractado de la Revista Mercado (Argentina).

En escala práctica, una compañía puede adoptar una serie de recaudos para tornar en estratégica la RSE. Puede, por ejemplo, desarrollar sistemas de "alerta temprana" de riesgos y oportunidades, controlar el rango de opciones disponibles para afrontarlos y asegurarse de que toda la estructura participe en esfuerzos sostenidos y coherentes. A veces los problemas sociopolíticos y regulatorios pueden salir de la nada. Pero el éxito de emprendedores como Whole Foods Markets demuestra que una firma puede detectar nuevas tendencias y señales de cambio en pautas de consumo. Percibir de antemano las preocupaciones de las ONG y los grupos de interés permite a las empresas ingresar al debate antes de que se vuelvan contra ellas o, por lo menos, prepararse para turbulencias.

Los negocios que acaban pelándose en público con los grupos de interés arriesgan la marca y la moral del personal. Es mucho mejor probar con una leve incursión estratégica que ser llevado a una guerra total. En rigor, el estudio de McKinsey sostiene que muchos ejecutivos ya conocen la necesidad de anticipar eficazmente las presiones sociales. A su criterio, los gerentes deben emplear métodos sistémicos, inclusive técnicas tan fiables como el análisis econométrico y el planeamiento de contingencias, para evaluar los efectos de tendencias sociopolíticas. Así, si las compañías hubiesen previsto a tiempo el eco mediático de la obesidad, podrían haber tomado medidas ya a mediados de los años noventa.