Las empresas que volvieron de la muerte y alcanzaron el éxito

A veces, basta con una inyección para que la buena salud vuelva al cuerpo de la empresa. Otras, se requiere un shock como el de un desfibrilador, para reactivar un negocio que se apaga. Los inversores aventurados o estrategas se visten de médicos y combaten las enfermedades para dar nueva vida a lo que estuvo cerca de la muerte. La analogía continúa en la recuperación, que puede ser ardua e incierta, pero tanto en la vida como en el ámbito empresarial suele brindar enseñanzas y nuevas fortalezas.

Recuperar una firma, una marca o un producto puede ser consecuencia de un cambio de propiedad, una fuerte inversión, o un ordenamiento y una nueva estrategia. Lo importante es el potencial dado por una buena coyuntura del sector, en un escenario de prosperidad macroeconómica, según destacaron algunos especialistas. En Argentina no son pocos los que pasaron por el quirófano, en industrias como la alimentaria, juguetera, de electrodomésticos, motos, indumentaria y calzado, y hasta en hotelería.

La firma de la familia Dimare reflotó la marca de ladrillitos Rasti, nacida en la década de 1960. Tras el auge de los 80`, perdió presencia hasta caer en la ruina. Mientras los derechos dormían en manos brasileñas, Dimare subsistía como importador para sortear las dificultades del uno a uno. La oportunidad de revivir Rasti llegó en 2006, años después de haber vuelto a producir. Requirió una inversión de US$ 398.000.

"Adquirimos marca, matrices y moldes; la modernizamos y la relanzamos en 2007, en busca de recuperar un concepto de juego", señaló Daniel Dimare, director de Marketing de la empresa que pronto se mudará a una planta más grande. En cuatro años, casi duplicó el volumen de producción y ventas.

Fernando Zerboni, de la dirección comercial del IAE Business School, evalúa que comprar una marca tradicional no es una apuesta de riesgo, en comparación con lo difícil y costoso que es crear una nueva y generar un impacto positivo similar.

Otra que volvió de las cenizas fue Zanella, concursada en 1999. Walter Steiner, un suizo que llegó a Argentina para administrar una cementera, vio un desafío en esta firma. "Al principio hubo que poner US$ 5 millones; casi todo para pagar deudas en lugar de invertir en infraestructura", recordó. Los años poscrisis fueron duros. La facturación no pasaba los US$ 3 millones. Pero este año, espera facturar US$ 100 millones, con el 20% del mercado.

Pablo Tigani, profesor del MBA de UADE Business School, aporta un ejemplo de otro sector en la misma época: la incorporación de Noblex, Atma y Philco a Newsan. "Con esas empresas vendidas baratas en malos momentos, Newsan formó un grupo multimarca que logró diversificar su producción, aumentar el volumen y alcanzar resultados", describió.

Drean, que data de la década de 1940, también recuperó el pulso. La cordobesa José Alladio empezó a administrarla en la década de 1990 y se posicionó como una de las líderes en lavarropas. El decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana (UAI), Fernando Grosso, consideró que el fracaso de un negocio no es sinónimo de la inexistencia de activos estratégicos.

En indumentaria, el reposicionamiento de Cook (ex John L. Cook), con una nueva versión de sí misma, o el de Pony, con la vuelta de sus zapatillas de lona, se relacionan con su identidad. "La percepción positiva indica una oportunidad para reflotar una marca con su misma esencia, a partir de los códigos de los consumidores de hoy; en especial, aquellas que marcaron tendencia", analizó Máximo Rainuzzo, presidente de Interbrand Argentina.

Lucchetti, comprada por Molinos en 2001, es modelo de estrategia. En la década de 1990, comenzó a vender caldos a Argentina, apadrinada por una chilena. "A lo largo de estos años, fue consolidando su posición en la categoría de pastas hasta convertirse en la segunda marca luego de Matarazzo", relató Duncan Keen, gerente de la plataforma de marcas. LA NACIÓN, GDA