Nació en Caracas, hace 35 años, y su apellido es sinónimo de televisión en su país. Licenciada de la Universidad de Columbia y con una Maestría en Periodismo de la NYU, es la tercera generación de la familia al frente de la compañía.

La firma posee tres unidades de negocio (media, interactive y real estate) con las que tiene operaciones en América Latina y EE.UU. El jueves 10 llegará a Montevideo como oradora especial de la Gala de Endeavor. Cisneros contó qué la inspira para innovar y sobre las decisiones difíciles como CEO. Afirma que la TV abierta «todavía es un buen negocio» y analiza cómo la revolución digital está cambiando el modo de ver televisión. La educación es el «principal reto» para la región, dice. Está casada, tiene dos hijos y le gusta hacer alpinismo.

En qué circunstancias asumió como CEO del grupo?

Asumí hace dos años, por lo que me mudé a Miami. Antes trabajaba en la oficina de Nueva York, fui directora de Estrategia como por tres años, una posición súper interesante y que no existía dentro de la empresa. La creamos porque percibía un poco el reto de innovación por el que quería llevar a la compañía y al ser directora de Estrategia todo el mundo me dio muchísimo acceso a los diferentes departamentos y pude entender muy bien cuáles eran los desafíos y las oportunidades a la interna, ya sabiendo que me estaba preparando para ser CEO. Ese rol me ayudó a crear una visión y un plan de trabajo que fue exactamente lo que implementé cuando me nombraron CEO. Así que no empecé de cero cuando tomé las riendas, mi plan ya estaba en marcha. La verdad es que lo hicimos de forma tan organizada que lo único que cambió fue que tuve que imprimir una nueva tarjeta de presentación.

Es la tercera generación al frente de la compañía. ¿Qué ventajas y desventajas trae en su ADN una empresa familiar a la hora de innovar?

No quiero generalizar porque creo que las culturas de las compañías, ya sean familiares, más jóvenes, públicas o privadas, son diferentes. En Cisneros, vamos a llegar a los 100 años teniendo dos líderes (mi abuelo y mi papá) y espero ser la tercera en esa categoría de verdaderos emprendedores. Creo que al ser una empresa familiar privada, liderada por emprendedores, se creó una cultura muy especial. Con este espíritu hemos estado en todo tipo de negocios. Hay casi como un ciclo; cada 10 años cambiamos el enfoque de sectores en los que trabajamos, nos damos cuenta de alguna parte del mercado que nos parece interesante y no tenemos miedo de cambiar nuestras actividades centrales. Tuvimos una década que estuvimos muy enfocados en los alimentos y hoy no tenemos nada de eso. A su vez, algo que empezó en la época de mi abuelo es que siempre creímos que nuestros altos ejecutivos tienen que ser generalistas bien formados, pero no especialistas. Cuando se tiene que aterrizar, conseguimos especialistas. Eso es una manera de entender por qué somos diferentes.

¿Con qué retos se topó al iniciar esta nueva etapa?

En el primer año, la parte más difícil fue cuando reestructuré la compañía, porque tuve que prescindir de personas que tenían 30 años trabajando con nosotros, que llevaban sangre Cisneros por las venas, que eran muy capaces y muy buenas, pero ya no tenían el perfil que necesitaba en la nueva estructura. Fueron conversaciones muy difíciles. Siempre es difícil despedir a alguien pero mucho más despedir a alguien que trabajó por 30 años en tu empresa. Pero lo hicimos con éxito, con mucho cuidado y respeto.

¿Sintió que tuvo que demostrar algo más por ser mujer?

En Venezuela pasa algo muy particular: en los años ‘70 y ‘80, era el país que tenía la mayor cantidad de mujeres ejecutivas per cápita del mundo, entonces me crié en un país donde había muchas mujeres trabajando, pero que también eran mamás, llevaban su casa muy bien y tenían esposos. Sé perfectamente que lo de Venezuela no es normal, pero yo me crié en esa cultura. El que sea mujer nunca fue un tema para mí, nunca lo fue en las conversaciones mientras me preparaba para ser CEO y ciertamente no lo fue con ninguno de nuestros ejecutivos. Si a alguien fuera de la compañía le chocó, nunca me di cuenta y a lo mejor es porque no me presto a ese tipo de conversaciones. Tampoco ando con una bandera diciendo soy mujer. No es mi tema.

¿Qué la inspira a innovar?

Son un par de cosas. Lo primero es la curiosidad. Me la paso leyendo cosas que no necesariamente están relacionadas a lo que hago. Asisto a cursos, hablo con gente, voy a charlas y conferencias porque creo que esa es la única manera de seguir aprendiendo y es en ese aprendizaje que te das cuenta dónde puede haber una oportunidad. Lo otro es que le tengo mucha fe a la gente. Cada contratación tiene el potencial de cambiar el rumbo de tu empresa de una manera positiva o negativa. Apuesto mucho a la gente y siento que eso me ha funcionado muy bien. Hay una lección ahí de que es imposible ejecutar todo sola. Creo que hoy la madurez de un líder tiene que ver mucho con qué tan dispuesto está a no micromanejar todas las decisiones sino más bien tener total fe en la gente que contratas.

El grupo empezó en el transporte de materiales, luego viró a los medios y ahora además opera en real estate. ¿Cómo se mantiene el foco?

Cuando me estaba preparando para asumir como CEO me di cuenta que si iba a tener alguna chance de liderar esta empresa, tenía que reorganizarla porque yo era nueva y no tenía una relación de largo plazo con todos los ejecutivos. Ahí fue cuando nos reestructuramos en tres divisiones: media, interactive y real estate.

Con la reestructuración, me tomé el tiempo de decidir en qué segmentos deberíamos estar. El único que ha sido uno de los pocos en que siempre hemos estado es el de media. Estuvimos en el negocio de la televisión casi 65 años. Hoy en día, media no es solo televisión sino también nuestras operaciones de canales de cable, donde tenemos casi 25 millones de suscriptores en Latinoamérica; tenemos un negocio de distribución de contenidos (propios y de terceros) y estamos haciendo producción de contenidos para televisión y plataformas digitales. Interactive fue una cosa totalmente nueva. En estos años que estuve analizando la compañía, me di cuenta que estábamos un poco retrasados en aprovechar todas las posibilidades digitales que se estaban dando en los mercados latinoamericanos. Fue algo que me llamó mucho la atención y le dediqué bastante tiempo a entender cómo era la interacción entre el crecimiento de la clase media, que fue muy grande en Latinoamérica, y todas las cosas que querían solucionar los nativos digitales que estaban integrándose a la clase media. Al mismo tiempo, nos dimos cuenta que, aunque entendíamos el mercado hispano de televisión extremadamente bien —nosotros fundamos Univisión, el canal más importante en español en EE.UU.—, en la parte digital también estábamos mal servidos. Entonces, decidimos lanzar una serie de compañías especializadas en publicidad digital para el mercado hispano y Latinoamérica: Adsmovil (publicidad para celulares), RedMás (publicidad online) y Audio.ad (publicidad en radio). Y desde el principio nos dimos cuenta que si queríamos hacer que esto fuera algo interesante, tenía que ser un esfuerzo panregional.

¿Cómo está impactando la revolución digital en el negocio de la televisión tradicional?

Esa es la gran preocupación. Está comprobado que hay menos gente viendo televisión abierta, la suscripción por cable está subiendo, pero al mismo tiempo los canales ya te los están ofreciendo directamente como apps. Netflix es una realidad omnipotente y todo el mundo está lanzando su propia plataforma o se están uniendo para hacer otras versiones de Netflix. Todavía estamos convencidos de que la televisión tradicional es muy buen negocio porque podemos ganar mucho dinero a través de la publicidad, pero también empiezas a ver el dinero que se está invirtiendo en publicidad para medios digitales y va creciendo 300%, 400% anualmente. Ya hay dinero que es significativo y lo mismo se está viendo en Latinoamérica. En la región va un poquito más lento por temas de banda ancha y penetración, pero está creciendo muy rápido el ecosistema de contenidos accesibles por plataformas digitales y hay un incremento de tarifas de anunciantes para medios digitales.

¿Qué exige hoy el público de TV y cómo ha cambiado eso los formatos de los programas?

Queremos decidir cuándo ver lo que queremos ver. La única excepción son los eventos deportivos y los conciertos. Esa es la primera tendencia, y ya se está dando a través de tu tableta o tu computadora. La gente que consume más que nada su contenido digitalmente ve dos, tres, cinco episodios seguidos en vez de uno por semana. Y eso es interesante no solo por la manera en que estás consumiendo el contenido, sino también porque los guionistas escriben sabiendo que esta forma de consumir está cada vez más presente.

Esta década ha sido fructífera para América Latina. ¿De qué depende que siga ese auge?

Ojalá este sea el principio del momento de América Latina. Si Dios quiere viene un buen ciclo de 10 ó 15 años, siempre hay excepciones pero como región hay indicadores muy positivos, como el crecimiento de la clase media, la evolución de la base de la pirámide. Están pasando suficientes cosas que te hacen pensar que aunque haya momentos de locura, como región estamos en un lugar muy superior a lo que nunca habíamos estado.

¿Qué le preocupa dentro de este escenario favorable?

Me preocupa el nivel de la educación, el tipo y la calidad de la educación. Creo que ese es el reto principal. Me desespero cuando oigo a líderes hablar de fondear o crear más universidades en Latinoamérica. Yo creo que no necesitamos más universidades, necesitamos enfocarnos en que los niños se gradúen de bachillerato, en que la calidad de los profesores sea superior y en escuelas técnicas que nos gradúen a los 50.000 ingenieros que necesitamos todos los años. Siento que no está coordinada la realidad de Latinoamérica en términos laborales con lo que se ofrece hoy en las universidades. También hay esfuerzos. Me gusta mucho una red de escuelas que empezó en Perú que se llama Innova Schools, que son colegios privados para gente de bajos recursos. Han tenido mucho éxito y creo que van por 50 colegios en Perú, también están Chile. Entonces empiezas a ver cómo por fin se están dando estas iniciativas que van a tener mucho más que ver con la fuerza de trabajo que necesitamos. El otro tema frustrante es la infraestructura. En casi todos los países de Latinoamérica estamos por detrás, nadie invirtió en un buen sistema de infraestructura como para poder sacarle provecho al máximo a este momento que estamos pasando. En eso se está ahora y si Dios quiere algo aprendimos de esa lección.

Como latina que reside en EE.UU., ¿qué opina sobre el ascenso político de Donald Trump y su mensaje anti-hispano?

Me parece un horror, como hispana en EE.UU. me siento personalmente atacada. Al principio, me parecía todo como una burla chistosa y dices «esto es insólito», pero después se me empezó a partir el corazón porque empecé a ver lo bien que le está yendo a ese señor en la intención de voto, y dices: «¿Será que hay tanta gente que piense así?». Creo que un señor con esa visión sería un paso atrás para EE.UU. No creo que llegue a ser candidato a la hora de la definición. Si hay algo positivo que va a salir de la locura de Trump es que va a hacer que el hispanoamericano sea mucho más activo y partícipe en la política.

¿Cómo ve la situación política y social en su país?

Me siento muy afortunada de poder trabajar en toda Latinoamérica y, desde el punto de vista laboral, creo que la empresa va a pasar a la cuarta generación porque tenemos una gran ventaja: de haber tenido solo negocios en Venezuela estaríamos sumamente preocupados con la evolución de nuestra empresa familiar. Es un momento crítico y complicado.

Diego Cisneros, su abuelo, funda la empresa en Caracas. La firma se dedicaba al transporte de materiales para luego diversificarse a los medios de comunicación.

Asumió como CEO de la compañía, tras una experiencia previa de tres años en los que se desempeñó como directora de Estrategia de la organización.

Millones de espectadores de 100 países es el público al que llegan los productos de Cisneros.

Horas de contenido al año, en más de 15 estudios, produce la empresa venezolana entre Miami (Cisneros Studios) y Caracas (Venevisión).

Horas de contenido en 2015 ha aportado Cisneros a Univisión, el principal canal hispano en EE.UU.

Millones de usuarios únicos en la región registra RedMás, la agencia de publicidad digital de Cisneros que opera en América Latina y el mercado hispano en EE.UU.

Adriana Cisneros - CEO y vice Chairman de Cisneros