El hombre que decide lo que es noticia

Enric González, El País de Madrid

Es el presidente de The New York Times, el diario más prestigioso del planeta. El penúltimo eslabón de una dinastía que lleva 100 años decidiendo lo que es noticia y que en Estados Unidos comparan con una familia real. Arthur Ochs Sulzberger, de 51 años, es además un brillante empresario que dirige desde la Calle 43 de Nueva York un ejército de 1.100 periodistas.

En el centro de Nueva York se alza un castillo que recuerda al de Chambord. En 1904, cuando se inauguró, era un edificio imponente, con un toque de extravagancia. Hoy queda semioculto entre rascacielos y letreros luminosos, pero sigue siendo uno de los grandes símbolos de la ciudad, y de Estados Unidos. Desde hace un siglo, los neoyorquinos celebran ante sus puertas la llegada del año nuevo, señalado por el descenso de una gran esfera de colores. Y el lugar donde se ubica, el cruce más populoso de la capital del mundo, lleva su nombre: Times Square. The New York Times, el periódico más prestigioso del planeta, con una tirada de 1,1 millones de ejemplares y cuatro millones de lectores diarios, 1.100 periodistas y una influencia abrumadora, se produce ahí, en el viejo castillo de la Calle 43.

Si Estados Unidos tuviera una familia real, su apellido no sería Bush, ni Kennedy. La única monarquía estadounidense se asienta en el piso 14 del castillo y lleva los apellidos Ochs-Sulzberger. Desde hace más de cien años, los descendientes de Adolph Simon Ochs (1858-1935) rigen el diario con una discreción legendaria y aseguran el cumplimiento de los principios fundacionales, redactados por el propio Adolph y publicados en la portada del 19 de agosto de 1896: "Ofrecer las noticias imparcialmente, sin miedo ni favor, sin importar el partido, secta o intereses implicados". Poco después, Adolph colocó a la izquierda de la cabecera el lema que aún sigue ahí: "All the news that’s fit to print".

Todas las noticias que conviene imprimir.

"Hay que arriesgarse"

Adolph Ochs sólo poseía el minúsculo The Chattanooga Daily Times, de Tennessee, y estaba cargado de deudas cuando, de forma casi milagrosa, compró un periódico de nombre y pasado prestigiosos, pero sin ventas y aparentemente sin futuro: había ocho más importantes en la ciudad de Nueva York. Ochs tenía un gran talento para la publicidad, y lo demostró con la esfera de Nochevieja y el castillo urbano. Su fe, sin embargo, estaba depositada en las noticias. El Times informó mejor que nadie sobre el hundimiento del Titanic, la Primera Guerra Mundial o el vuelo de Charles Lindbergh sobre el Atlántico. Hoy, a principios del siglo XXI, la "Vieja Dama Gris" (apodo que recibió el diario antes de incorporar el color a sus páginas) sigue a la cabeza de la prensa mundial.

Al frente del diario, como editor, y de todo el grupo empresarial que gira en torno a The New York Times, como presidente, está ahora Arthur Ochs Sulzberger Jr., bisnieto del fundador de la dinastía. Arthur Jr. tiene 51 años que no aparenta: va al gimnasio, hace yoga cada miércoles a las seis de la mañana, "para mantener la flexibilidad", y escala montañas siempre que puede. Como todos los Ochs-Sulzberger, accedió al cargo joven, con 40 años. Como todos, se vio rodeado de una expectativa más bien pesimista y sufrió una presión terrible.

Como todos, consiguió hacerse indiscutible.

Como todos, cometió errores. Como la publicación de un nuevo suplemento, New York Styles, que escandalizó a buena parte de los lectores. Los reportajes sobre el sadomasoquismo, la moda extrema o los ambientes gay no eran todavía aceptables para el público de la Vieja Dama. El suplemento fue suprimido al cabo de unos meses.

"¡Ah, el Styles!", exclama Sulzberger. "Es el paradigma de la equivocación, fuimos demasiado agresivos. Conocíamos la inmensa fuerza gravitatoria de los cuadernos principales del diario y pensamos que si no hacíamos algo lo bastante extremado y distinto al resto del producto, pronto se mimetizaría con el resto. Nos pasamos. Pero me gusta pensar que, por ser esta una empresa familiar, tengo un margen de error ligeramente más amplio que el de un ejecutivo de una sociedad anónima convencional. Al fin y al cabo, uno espera que su familia sea comprensiva y lo perdone", bromea.

"Una de las cosas más difíciles", sigue, "es asumir riesgos e innovar, y eso vale para mí y para todos los trabajadores de la compañía. Sin embargo, hay que arriesgarse. Si un jefe de cualquier departamento intenta algo razonable y no funciona, será igualmente recompensado. Ese es uno de los valores que intentamos resaltar en nuestro estilo de gestión: si no te equivocas de vez en cuando, es que no estás haciéndolo bien. Por otra parte, las ideas básicas del Styles forman parte ahora de la edición dominical, sin que nadie se extrañe. La idea no era mala, era inadecuada en aquel momento".

Alcance mundial

Sulzberger decidió trasladar su despacho a una pequeña habitación que formó parte del apartamento privado de su padre, Arthur Punch Sulzberger. Tras el despacho, muy modesto y funcional, hay una pequeña salita con una mesa, decorada con los libros publicados por los periodistas del Times y con el reloj de pared del bisabuelo, en la que se reúnen diariamente con el director del diario, Howell Raines; la directora de las páginas editoriales, Gail Collins, y otros altos responsables de la redacción. En esa salita se desarrolla la entrevista. Al otro lado del pasillo se abre una inmensa sala con chimenea, decorada con retratos dedicados de decenas de personajes que han hecho historia: el siglo XX está resumido en esas paredes.

"Ahí estaba el escritorio de Adolph, y los visitantes caminaban desde el ascensor viéndolo a lo lejos y tenían que cruzar en silencio toda la habitación. Debía hacer falta un propósito muy firme para llegar con ánimos hasta el jefe", comenta. "Ahora es una sala de reuniones".

La sala mussoliniana de Adolph y el viejo castillo quedarán pronto atrás. El Times está construyéndose, muy cerca, una nueva sede, un rascacielos del arquitecto Renzo Piano, "en el que, para mejorar el funcionamiento del equipo, no habrá una planta reservada a los jefes: cada uno tendrá su oficina en un lugar distinto del edificio. Y estará rodeado de gente con trabajos reales", ríe Sulzberger.

El editor del Times es un hombre extraordinariamente risueño, bromista y seductor. Dicen que tuvo que refrenar su mordacidad al hacerse cargo del periódico, cuando su padre, Punch, decidió que quería disfrutar en paz los años que le quedaban. Su primera década de gestión ha merecido la aprobación de los inversores con una subida de las acciones del 50% en cinco años (The New York Times Company cotiza en la bolsa, y la familia, con menos del 1% del capital total, controla la empresa porque la mayoría de las acciones carecen de derecho de voto), del público (las ventas han subido un 8% desde 1997) y de la profesión: en la última edición de los Premios Pulitzer, la Vieja Dama obtuvo siete de los 14 premios.

El estilo empresarial del joven Sulzberger es mucho más agresivo que el de su padre. The Wall Street Journal publicó recientemente un artículo en portada sobre el dinamismo del presidente-editor. The New York Times ya no es un periódico de Nueva York, sino una compañía de alcance mundial que acaba de hacerse con el control absoluto sobre el International Herald Tribune, cuya propiedad compartía con The Washington Post; que tiene intereses televisivos y un canal propio, Discovery Civilization; que expande con rapidez su negocio editorial, centrado en las guías turísticas; y que posee una presencia dominante en internet.

"Siempre fuimos un periódico de vocación internacional", afirma Arthur Ochs Sulzberger Jr. "Mi bisabuelo decidió que las primeras páginas fueran dedicadas a las noticias extranjeras, y eso no ha cambiado. Lo que estamos haciendo ahora es adecuar la visión empresarial a la visión periodística. Aún no sabemos cómo vamos a cambiar el Herald Tribune, todo es posible: podemos cambiarle la cabecera y utilizar de alguna forma nuestra marca, The New York Times, o quizá no. Tendrá, desde luego, mucha más información hecha por nuestros redactores, porque ya no contaremos con el Post. Pero aún no hemos definido cuál es nuestra misión en Europa y en Asia. Empezaremos a tomar decisiones en un par de meses".

La experiencia de internet no ha sido un camino de rosas. Hace un par de años, Sulzberger decidió romper la joint venture con TheStreet.com, una empresa de información electrónica con la que se casó, aportando una dote de 15,6 millones de dólares, para lanzar la edición digital del periódico. Esa edición fue inicialmente paga, luego gratuita, y ahora se paga de nuevo. El 11 de septiembre, más de 20 millones de personas consultaron las páginas electrónicas del Times.

"El camino de internet ha sido pedregoso para todos", admite. "Afortunadamente, no se nos ocurrió comprar algo como AOL. Es cierto que el negocio ha fluctuado, pero nosotros ya estamos cerca de la rentabilidad, y, si la medimos en términos de facturación bruta, la hemos alcanzado. Somos el mayor periódico electrónico del mundo y nuestro portal es el tercero del mundo dentro de los informativos, por detrás de CNN, del grupo AOL-Time-Warner, y MSNBC, de Microsoft y NBC. En términos absolutos estamos entre las 50 mayores websites del planeta. Cuando empezamos, todos suponíamos que al ofrecer noticias gratuitas estábamos diciendo a la gente, de alguna forma, que no comprara el periódico de papel. Pero ha resultado que la mayoría de nuestros nuevos suscriptores son gente que ha conocido el Times en Internet. Eso es algo esencial: tenemos que alcanzar nuestra audiencia utilizando todos los medios posibles. Imprenta, televisión, internet; todo es igualmente válido".

La base de todo

El dinamismo de Sulzberger y su vocación multimedia, unido al nombramiento de un nuevo director, Howell Raines, mucho más pasional y aficionado a los cambios de lo que solía ser costumbre, han generado una cierta inquietud en el sancta sanctórum de la casa, el lugar al que incluso los gerentes acceden con recogimiento: la redacción.

—Las redacciones suelen ser reacias a los cambios —señala el reportero. —Siempre se teme que un aumento de la rentabilidad vaya en detrimento de la calidad.

—¡Las redacciones son maravillosas! —exclama Sulzberger.

—Pero reacias a ciertos cambios.

—Sí, en cierto sentido. ¿Sabe a qué dos instituciones se parece una redacción? Al ejército y a los servicios de emergencias, porque necesitan valores sólidos para trabajar, porque hace falta sacrificio y porque creen en lo que hacen. Piense en el Ejército de Estados Unidos, formado en su gran mayoría por gente del sur, reaccionario y muy racista hasta la época del presidente Eisenhower. A partir de los años sesenta se puso en marcha lentamente un cambio en el ejército. ¡Y ha acabado produciendo un Colin Powell! Con las redacciones pasa lo mismo. Lo único que no soportan es la ausencia de valores. Cuando introduces una nueva cultura, gravitan rápidamente hacia ella. El cambio funcionará si somos capaces de garantizar que los nuevos soportes, como internet y la televisión, funcionarán con los mismos criterios de calidad que el periódico. No queremos ser un canal de noticias de 24 horas, como CNN. Queremos simplemente que nuestros periodistas puedan acceder a nuevas audiencias. Eso le interesa a la compañía, y les interesa a ellos.

Sulzberger muestra con orgullo una hoja plastificada que contiene los principios de la empresa, resumidos en la palabra calidad. "Somos una compañía que cotiza en Bolsa, necesitamos alcanzar el máximo nivel posible en cuanto a beneficios y facturación publicitaria, y nos preocupamos por nuestros accionistas. Pero somos también una empresa familiar. La familia aporta estabilidad y valores. Los valores del periódico", afirma, "son los de la familia".

Y esgrime una prueba reciente: el plan de George W. Bush para suprimir los impuestos sobre los dividendos. "Ese plan", explica, "favorecería a la empresa. Si el Congreso llegara a aprobarlo, aprovecharíamos al máximo sus posibilidades. Pero, editorialmente, The New York Times está en contra. La independencia del periódico está por encima de los intereses de la empresa y de sus accionistas, y los accionistas deben comprenderlo: la credibilidad del Times es la base de todo lo demás".

Hay muchas otras muestras. Las dos más conocidas tuvieron como protagonista a Punch, un hombre tímido, con problemas de aprendizaje (hay vetas de dislexia y depresión en la familia), al que, al principio, muchos no consideraban capaz de dirigir la nave. En la primera, John Kennedy le invitó a comer en la Casa Blanca y le sugirió la conveniencia de sustituir al corresponsal del Times en Saigón, cuyas crónicas incomodaban al presidente. Punch respondió que eso era imposible. El legendario periodista Jack Scotty Reston, que había aspirado al puesto de editor y estaba presente en el almuerzo, no dudó nunca más de Punch. La segunda, célebre, fue la publicación de los papeles del Pentágono, una serie de documentos secretos que revelaban las mentiras del Gobierno en la guerra de Vietnam. Richard Nixon consideró que el Times ponía en peligro la seguridad nacional y ordenó que se interrumpieran esas informaciones. Punch, apoyado por la editora del Washington Post, Katharine Graham, se mantuvo firme. Tras una dura batalla legal, el Tribunal Supremo estadounidense le dio la razón.

"Hay compromisos razonables. Cuando un avión estadounidense era derribado en Vietnam, esperábamos dos días a dar la noticia, porque en ese plazo se podía rescatar al piloto. Ayer me llamó Condoleezza Rice (la asesora de seguridad nacional) para pedirme que retrasáramos la publicación de una noticia, y consideramos que sus razones eran válidas. No publicamos todo lo que sabemos. Pero si pensamos que debemos hacerlo", asegura Sulzberger, "lo hacemos, sea cual sea el precio".

Todo en familia

¿Cómo se consigue que individuos distintos, en distintas épocas, se sientan vinculados a la misión casi sagrada del Times? ¿Cómo se consigue que antepongan los intereses del periódico a los suyos propios? Se empieza, por supuesto, con el legado espiritual de Adolph, y con la obviedad de que la prosperidad del Times garantiza a largo plazo el bienestar de una familia que es, por otro lado, poco dada a ostentaciones. Pero hay mucho más.

Iphigene, la hija de Ochs, cuyo marido, Arthur Hays Sulzberger, y yerno, Orvil Dryfoos, fueron editores, mantuvo durante sus 98 años de vida (falleció en 1990) la cohesión del grupo y arbitró las inevitables batallas sucesorias entre las cuatro líneas de los Ochs-Sulzberger. Después, cuando Punch y sus tres hermanas debían decidir quién asumiría el mando de la actual generación entre un grupo conocido como "los primos", los posibles herederos tomaron una decisión peculiar: acompañados de un mediador, celebraron una serie de reuniones, divididos en comités, para poner por escrito sus ideas sobre cómo debía funcionar la familia. Esas conclusiones fueron encuadernadas y entregadas a Punch, Marian, Ruth y Judith. Desde entonces, hay un documento al que referirse.

"La familia está compuesta, en estos momentos, por 70 u 80 miembros. Todas las organizaciones deben realizar transiciones, y esos momentos son críticos. En ocasiones anteriores", dice Sulzberger, "los relevos fueron más sencillos porque había menos candidatos. En el caso de mi generación, se trataba de varios primos, todos ellos empleados en la compañía".

Había al menos cuatro primos, pero Punch sólo tenía un hijo varón, Arthur: la duda radicaba entre si Arthur debía recibir todo el poder, como Punch, o si el poder debía repartirse. Finalmente se optó por hacer de Arthur el jefe indiscutible, como presidente y editor, pero cediendo la posición de consejero delegado de la compañía a un externo de total confianza, Russ Lewis. Uno de los primos, Michael Golden, es vicepresidente. "Fue complicado, tuvimos que inventar una serie de procesos, pero todo el mundo se comprometió; nos entendemos bien, nos queremos, y funciona".

¿Cuáles son esos procesos? "Son cosas muy diversas. La familia entera, no sólo los que pertenecen al consejo o los más próximos, se reúne dos veces al año. Una es para discutir cosas que afectan a la compañía. La otra es para divertirse y sirve para estrechar lazos. También hay normas para entrar a trabajar en el Times: sólo se admite al Ochs-Sulzberger que haya demostrado su valía en una empresa ajena al grupo".

Ese fue el caso de Arthur, que fue periodista en la agencia Associated Press y se integró luego en la redacción del Times. "Yo no era el mejor de la casa, pero tampoco el peor, ni mucho menos. Más tarde pensé que me convenía trabajar en publicidad, para conocer el resto de la casa, y me dediqué a ello convencido de que no me gustaría. Me equivoqué: fue divertido. Me encantaba vender nuestro espacio a los anunciantes".

La formación de un Ochs-Sulzberger va más allá. "Hay una educación especial, un aprendizaje de lo que es la familia y el periódico", asegura el editor. "No se trata de salir de la Universidad, encontrar un empleo en algún sitio y al cabo de un tiempo entrar en el Times. Debemos inculcar nuestros valores a las nuevas generaciones. Si no, estamos perdidos". Arthur tiene un hijo, conocido por ahora como Little Arthur (Pequeño Arthur) o simplemente Little: "Mi obligación", dice, "es educarlo en la devoción al Times".

"¿Cuál es el fin que justifica esta carnicería? ¿Cómo salvaremos Vietnam si lo destruimos en la batalla?". Las preguntas que Jack Scotty Reston planteó en una de sus columnas, en 1966, reflejaban la inusual posición de The New York Times en aquella guerra. Por una vez, la única, la Dama Gris, estaba en contra de su gobierno durante un conflicto armado. La matriarca de los Ochs Sulzberger, Iphigenie, se quejó incluso de la aprobación que el periódico había dispensado, hasta 1965, a la política de John Kennedy y Lyndon Johnson en el sudeste asiático: "Francamente, creo que fuimos un poco lentos", dijo años después. "Al principio estábamos con el gobierno porque era lo natural".

Respecto a Irak, el Times publicó el 9 de marzo un editorial en donde manifestó su oposición a la guerra sin un apoyo internacional.

"El ejército nunca debe ir a la batalla sin el apoyo del público, ésa fue la lección aprendida en Vietnam. Y si hay que enviar a Irak a nuestros chicos y chicas, la gente tiene derecho a estar correctamente informada", señaló Arthur Ochs Sulzberger Jr.

Las guerras son momentos cruciales para los medios de comunicación, por razones periodísticas y empresariales. El Times ganó su fama internacional con la cobertura prolija, y extraordinariamente equilibrada para lo que se usaba en la época, de la Primera Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial parecía editorialmente más sencilla, porque las posiciones germanófilas o projaponesas estaban prohibidas, y permitió al Times exhibir su potencia: llegó a tener 55 enviados al conflicto, entre ellos Cy Sulzberger. Cada mes, los reporteros de guerra recibían desde Nueva York un paquete con vitaminas y conservas de lujo. En 1945, la tirada había aumentado en 100.000 ejemplares respecto a 1941, y la competencia, el Herald Tribune, había quedado tocada de muerte.

En aquella guerra, sin embargo, la Dama Gris cometió un pecado. Los Ochs Sulzberger eran judíos, pero nunca quisieron que eso se reflejara en el periódico. En su afán por mantenerse distantes, se negaron obstinadamente a destacar los planes de Adolf Hitler para acabar con los judíos, y después a subrayar el hecho de que la gran mayoría de los asesinados en campos de concentración eran judíos. Para ellos no había más que víctimas, sin distinciones, lo cual acabó creando un vacío informativo. El tema, además, raramente se citó en la portada. Uno de los acontecimientos más terribles del siglo XX, el Holocausto, fue mal cubierto. En 1996 la familia y el periódico reconocieron haber cometido un error.