ENTREVISTA

Montevideano, 49 años. Con 24 asumió la presidencia de Ayax, firma representante de Toyota. La compañía evolucionó y hoy es el corazón de Curcio Capital, grupo que, entre otros negocios, tiene la empresa Sausa (Suzuki). Actor en la transformación del sector automotriz, cree que el futuro está marcado por los autos autónomos, comunitarios y conectados. La sustentabilidad es otra tendencia —por eso apuesta a los híbridos—, pero aclara que hoy los autos eléctricos son más un concepto que un desarrollo viable. Uruguay debe apuntar a la exportación de tecnología automotriz, señala. Está casado, tiene tres hijos. Toca el saxo y disfruta de los deportes acuáticos (surf y kitesurf) y el tenis.

Ayax se fundó en 1945 como una importadora de máquinas telares, productos de laboratorio y papeles para imprenta. ¿Cómo se produjo el cambio al negocio de los automóviles?

Hay que ponerse en contexto de lo que era Uruguay y el mundo en esa época. Estábamos sobre fines de la Segunda Guerra Mundial y el conflicto había llegado al hemisferio sur con la famosa batalla del Río de la Plata, que de ahí surge el nombre de la empresa, de uno de esos barcos, y también tiene relación con un héroe de La Ilíada. Ese evento generó una movida y trastocó cosas, Uruguay empezó a abrirse al mundo. La empresa se llamaba Deal Smith cuando arrancó y había otros socios; en ese momento, mi padre ingresó como contador y la compañía ya estaba en esos giros con las primeras llegadas del comercio extranjero al país. Pero, a los pocos años, la compañía se reconvirtió, porque el automóvil era lo que hoy es Internet, era el futuro.

El nombre «Ayax» está ligado a la guerra. ¿Cuál es la «batalla» hoy en el sector automotriz?

Estamos en un momento disruptivo, llegamos a un punto de inflexión en la historia de la industria automotriz a nivel mundial. El vehículo empieza a dejar de ser un vehículo y se empieza a convertir en una computadora con ruedas, en un celular con ruedas. Entonces, estamos pensando ahora qué va a ser de nuestra vida. En ese sentido, hay una cosa que me gusta aplicar que es la ley de la entropía; es la segunda ley de la termodinámica que dice que si dejás las cosas quietas se tienden a degradar con el paso del tiempo. Y acá eso pasa en las empresas por dos cosas: porque la gente se vuelve complaciente y ése es el principio del error más grande, y lo segundo es que las recetas de ayer ya no sirven para hoy. Entonces, estamos viendo una disrupción muy grande. ¿Por qué? Porque probablemente terminemos vendiendo en el futuro mucha movilidad sustentable. Para mí, los autos van a ser autónomos, muchas veces comunitarios, y conectados.

Para mí, los autos van a ser autónomos, muchas veces comunitarios, y conectados"

Alejandro CurcioPresidente de Curcio Capital y Ayax

¿Qué proyectos en esa dirección están ya en desarrollo?

Una idea es que en la ciudad a veces es difícil tener un auto, entonces el «Uber» es de Toyota. Cuando te tomás el metro en otro país tu asiento va a estar reservado por Toyota. Si te querés desplazar en tu casa podés contar con movilidad para lisiados. Apuntamos a cualquier tipo de movilidad, no solo nosotros, es lo que se va a dar. Pensá que en las tiendas online te querés probar algo, entonces viene el e-Pallette de Toyota, (un móvil) sin conductor y con inteligencia artificial (IA), te detecta por reconocimiento facial, entonces entrás, te probás y te vas. Y te facturo ahí. Ya están las primeras pruebas de esto. Tenés Internet, los desarrollos para celulares están cada vez mejor, se viene el 5G y también muchos avances en la ciencia. Estamos viviendo uno de los períodos más increíbles en la Humanidad.

Ahora, la industria está repensando su tecnología de base por su efecto contaminante. ¿Cómo ve ese cambio forzoso?

Desde hace 70.000 años somos una especie que se diferenció del resto porque desarrolló el lóbulo prefrontal. El Hombre se hizo sabio. Pero seguimos siendo seres emocionales y no podemos romper ese bagaje genético de millones de años. Vamos tan rápido científicamente que nos cuesta acompasarnos emocionalmente. Entonces, contaminamos más, crecemos y nos reproducimos mucho más rápido, tenemos una agricultura para alimentar a las personas, pero es complicada, y tenemos una industria automotriz también para abastecer a esa población, así que generamos muchísimo dióxido de carbono (CO2). Acá hay una paradoja, porque la gente dice «vamos a eliminar la huella de dióxido de carbono» y eso es una utopía porque, al revés de lo que se piensa, el CO2 es vida. La Tierra tiene CO2, nosotros somos 16% de CO2. El problema es el exceso. Por más que se reconvirtiera la industria, no se resuelve el tema, porque los gases de efecto invernadero quedan y el problema es el suelo, que se está destruyendo por la agricultura que no es regenerativa. No es atacar a esa actividad, también somos parte del problema porque vendemos autos. El tema es cómo hacemos para recaptar CO2 y ahí se nos ocurrió el proyecto HY (N. de R.: junto a The Electric Factory).

Toyota es fuerte en híbridos. ¿Qué resultados tiene esa apuesta a nivel sustentable?

Queremos posicionarnos como líderes en ecología. Toyota es la marca en Uruguay que menos CO2 emite. El 70% de nuestra venta de pasajeros son híbridos, entonces, ahorramos más de 500.000 kilos de CO2 respecto a si hubieran comprado el mismo auto pero a combustión. Tenemos la suerte de que todas las patentes de híbridos en el mundo son de Toyota, las dejó abiertas hasta este año para que se genere escala. Por otro lado, la gente habla de los eléctricos. Hoy es inviable, es publicidad. Vos empezás a caminar, luego a trotar y después a correr. Y eso es lo que está pasando; tenemos autos eléctricos, pero no los podemos traer porque engañaríamos al cliente. ¿Un auto que todo el piso es una batería le parece normal? Pero eso es por poco tiempo. El paso intermedio es el híbrido, que es un motor eléctrico a combustión. En dos años viene el eléctrico, pero con una batería normal. Todo lo que hay es como concepto, pero existe tanta problemática en calidad de vida que las marcas quieren decir «estoy acá».

Hoy en día, el auto eléctrico es inviable, es publicidad"

Alejandro CurcioPresidente de Curcio Capital y Ayax

Tesla y Rivian, entre otros fabricantes, se centran en los vehículos eléctricos. ¿En qué lugar quedan las marcas clásicas frente a estos jugadores?

A todos nos tenían desconcertados no solo las marcas que dijo sino también Amazon, que empezó a probar con autos autónomos, Google... Ahora, la empresa de mayor valor bursátil en el mundo era Toyota hasta hace cuatro meses, Tesla la acaba de pasar, pero hay que pensar que las empresas viven de ganancias y Tesla todavía no es rentable. La IA que tiene Tesla ya la tiene Toyota, las dos tienen antenas gigantes en Silicon Valley. Es muy difícil con el mundo como está y con el avance de la ciencia que nazca una nueva empresa y que pueda ser sustentable en el largo plazo, sin menospreciar a Tesla. Tesla tiene un referente imponente que es Elon Musk, pero el éxito de las marcas incumbentes es el foco. Hablo de poner el foco durante muchos años, evolucionar y año tras año seguir como Toyota, que es la marca más vendida del mundo y que además invierte US$ 1 millón por hora en I+D. Entonces, Tesla puede ser un gran jugador y también puede ser fusionado. En algún momento esas empresas van a tener que usar la tecnología de las incumbentes y viceversa. Tesla no tiene auto a hidrógeno. Lo cargás dos minutos y vas en un auto que en vez de combustible tira agua. Vamos a traer un (Toyota) Mirai y te podés tomar el agua.

Las empresas viven de ganancias y Tesla todavía no es rentable"

Alejandro CurcioPresidente de Curcio Capital y Ayax

La pandemia golpeó fuertemente la venta de 0 km, aunque de a poco el mercado parece levantarse. ¿Qué escenario de recuperación avizora?

El negocio ya venía en caída; de 2017 a 2018 el mercado había bajado un 20%, de 2018 al 2019 venía un 7% de baja, y en lo que va de enero a septiembre venimos con un 23% menos. Es caída tras caída. Eso se ha dado por muchos factores, principalmente relacionados con la inestabilidad de la región y el tipo de cambio, porque las personas ante la perspectiva de tener un futuro más complicado retraen el gasto. Pero igual estamos muy por arriba; el año pasado se vendieron 40.000 unidades cuando el promedio histórico de Uruguay eran 30.000. Este año empezó bien de enero a marzo, pero la pandemia destrozó el mercado. Entonces, cuando empezó esto dije: «vamos a la crisis». En los 80 vivimos una (N.de R.: se refiere a «la tablita»), en 2001 ya como director me tocó vivir otra. Ahora pensé lo mismo por cómo pintaba: el confinamiento; no podías ni salir a comprar auto y teníamos mucho dinero en el agua porque los autos estaban viniendo (desde Asia)...

¿Cuál fue el plan para navegar en la tormenta?

Hay dos teorías que aprendí en un curso de Harvard que dicen que tenés que ser brutalmente honesto con las personas, con vos mismo y trazar escenarios reales —en este caso era espantoso— y dar una base lógica y racional de recuperación. La recuperación que estimamos era muy lenta, pero hay que decir que el gobierno actuó magníficamente en este tema. Todo el mundo, incluidos muchos empresarios, querían que se cierre (la economía) porque había pánico.

Lo primero que hicimos fue no cerrar nunca. Sí pusimos medidas, porque veníamos hablando de la pandemia un poco antes del 13 de marzo por Japón y Toyota, que nos venían avisando. También sacamos un plan (comercial), porque como había saltado el dólar y lo teníamos en la contabilidad muy barato, lanzamos a un precio de libros y nos quedamos con el mercado. Por primera vez desde 2015 nos quedamos con el primer lugar gracias a una estrategia agresiva cuando otros no la tuvieron. Vamos a cerrar probablemente primeros el año; en pasajeros, seguro. Y, como el gobierno no cerró, en cierta manera sacó el temor de la sociedad, las personas empezaron a comprar y más de lo que habíamos pensado. Hicimos una encuesta y dio que lo hacen por muchas razones: mucha gente gastaba en el exterior y ahora empezó a hacerlo localmente; otros que mandaban a sus hijos a la escuela en ómnibus dijeron «quiero llevarlos yo», y la mayoría dijo «sufrí mucho con la pandemia y me di cuenta que la vida hay que disfrutarla, así que me quiero dar un gusto». Se ve que hay ahorro y empezaron a comprar. Es aspiracional el auto en Uruguay; es la casa, el parrillero y el auto. De hecho, en agosto igualamos el récord de 2015 con 968 nuevos negocios (N.de R.: vehículos vendidos y entregados y por entregar): 818 con Suzuki y 150 con Toyota. Si el mercado recuperó hasta un 100%, llegamos a un 120% con Suzuki. Aumentamos la participación.
Por otro lado, como las fábricas de Toyota cerraron, nuestra empresa de tapizado que vendía a Argentina no podía exportar más. Pero reconvertimos la empresa para ensamblar autos usados. Es un negocio nuevo que vamos a hacer con usados super certificados a un nivel que no hay en el mercado. Reconvertimos la fábrica para eso y ahora estamos tomando gente. Algo nace y otra cosa se va, pero es así el mundo del emprendedor.

Es aspiracional el auto en Uruguay; es la casa, el parrillero y el auto"

Alejandro CurcioPresidente de Curcio Capital y Ayax

El confinamiento aceleró el comercio electrónico, una práctica inusual en automóviles. ¿Qué futuro ve para las concesionarias a largo plazo?

En Uruguay todavía somos muy de ir a tocar y ver, aunque nos gusta cada vez más comprar por Internet y la pandemia aceleró eso. Comprar un auto usado en Uruguay es medio complicado porque parte de los negocios son las permutas, y hasta que no encuentres una persona que te pague lo que dice que te va a pagar por el usado y el que te lo vende te entregue lo que dice que te va a entregar, hay un tema. Y el concesionario forma parte de eso y del trueque. A su vez, el concesionario toma un rol muy protagónico en la movilidad. Cuando se empiecen a vender autos a hidrógeno va a haber estaciones de hidrógeno que pueden estar vinculadas con el concesionario. También van a tener que servir desde el punto de vista de la comunicación, por ejemplo, con los autos comunitarios donde puedan ser bases para levantar el vehículo y se le dé servicio. Entonces, siempre van a existir, van a tener que tener repuestos... Los eléctricos no gastan nada, pero chocan, rompen y desgastan igual y alguien se va a tener que ocupar de la confianza.

¿Volver a ensamblar acá es inviable? ¿Qué alternativas piensan para diversificar?

Creo que sí. Es bastante difícil porque no tenés un mercado interno grande. Nuestra experiencia nos dice que para ensamblar, si se te frena por alguna razón Argentina, por ejemplo, ¿dónde colocás esas unidades? Los autopartes tienen su que ver, pero la complementación tiene que ir por I+D. Hay que esforzarse y exportar tecnología a través de software. Además, queremos que vengan a testear acá, Uruguay es un buen mercado para eso. Hay muy buenos ingenieros, el uruguayo es creativo. Entonces, ¿por qué no agarramos estos talentos, salimos de la cajita y dejamos de ser complacientes?

Por qué no agarramos estos talentos, salimos de la cajita y dejamos de ser complacientes"

Alejandro CurcioPresidente de Curcio Capital y Ayax

En su carrera ha negociado con ejecutivos de Japón. ¿Qué lecciones puede aprender el uruguayo de esa cultura?

Una de las cosas de las que estoy más agradecido en la vida es haber tenido contacto con dos marcas orientales. Hay más población en el mundo oriental que en el occidental. El mundo occidental es moderno, hiperactivo y menos resiliente. El oriental es mucho más resiliente porque ha sufrido mucho más, tiene más paciencia y sabe copiar lo bueno y mejorarlo y descartar lo otro. Además, son expertos en mantener la sustentabilidad. Tanto en Japón como en China la palabra que define «crisis» la componen dos ideogramas, uno es «miedo» y el otro es «oportunidad». Y, mientras la bolsa de valores americana es lo más parecido a la vida de los occidentales -eufórica, ciclotímica sin relación con los fundamentos económicos muchas veces-, Oriente es mucho más estable, sabio y tiene más inteligencia emocional. Conocer esos dos mundos es el capital de vida más valioso que tengo y me ha ayudado a entender. Por ejemplo, la crisis de 2001 la viví solo, pero parte de poder salir adelante fue esta filosofía. Ahí se me ocurrió crear la fábrica de tapizados de cuero, que aportó el 50% de la salida a la crisis, y una empresa financiera. La gente a veces dice «es un problema de recursos, no tengo tiempo, plata, capital», pero es un tema de ingenio y los orientales son muy ingeniosos. Los occidentales también, pero a veces pierden el foco. El oriental cuando se enfoca en algo, busca las mejores estrategias, pero hay una parte más que hace que emocionalmente esté alineado y comprometido.

En su libro Capital de vida relata una experiencia en el mar en la que casi muere. ¿Le dejó algo esa vivencia para la gestión empresarial?

Lo primero que uno hace cuando se enfrenta a una situación de vida o muerte es tratar de sacar lo mejor, porque la vida te da una oportunidad. Los seres humanos estamos en un punto donde tenemos mucha inteligencia, pero seguimos siendo emocionales. Lo que viví ese día en el agua fue una lucha por la supervivencia, pero más que contra las aguas fue una lucha contra las emociones. Entonces, más que nunca, el emprendedor, en un mundo donde estamos totalmente bombardeados de información que nos desenfoca, tiene que no dejar que el intelecto sea secuestrado por las emociones. Porque eso que viví (en el mar) fue grave, pero en el día a día me pasa todo el tiempo. ¿Cómo reacciono como líder? ¿Sabés cuántos negocios perdí por haber sido emocional? Entonces, aprendí y seguí aprendiendo sobre esto; ahora me dedico a estudiar neurociencia. La velocidad con la que pensás y sentís es la clave para el liderazgo. Lo veo así, es lo que saqué del agua.