Entrevista

Johnny Walker es colombiano, pero de sus 42 años los últimos 15 los vivió en Uruguay. Estudió comunicación y trabajó en áreas comerciales de logística hasta que en 2009, junto con socios argentinos, creó el grupo empresarial con el que emprendió en gastronomía con Dakota, Montevideo Beer Company (MBC), Gallagher’s, Genoveva y Burger Point. Atribuye su éxito al foco en «conceptos», una demanda insatisfecha en el país. Tras el cierre de sus locales por la pandemia, el grupo comenzó a trabajar en objetivos «semanales»: ordenar cuentas, lanzar delivery, beertrucks. Espera que en junio estén operativas todas sus marcas, aunque reconoce que este año no será «bueno económicamente». Está casado, tiene tres hijos y en su tiempo libre aprende diseño gráfico.

Llegó a Uruguay en 2005, ¿qué lo trajo al país?
A los 21 años estaba terminando de estudiar en Colombia y me fui a EE.UU., a la Florida, donde vive parte de mi familia, a pasar un tiempo y continuar mis estudios. Me quedé un par de años y allí conocí a mi actual esposa. Por ella fue que me vine a Uruguay. Es argentina (nació en Córdoba), pero su familia vive en Uruguay hace más de 20 años. Hoy ambos tenemos la nacionalidad uruguaya.

Johnny Walker, socio de Moustache Up Group

"Vimos que hacer un concepto con foco en los detalles funcionaba, porque brinda una experiencia diferente".

Recién en 2012 abrió el primer local (el pub Gallagher's), sin experiencia en el rubro, ¿qué lo llevó a esa decisión?
Mi especialización es en comunicación y había trabajado en el área comercial de logística en EE.UU. Con esa idea vine a Uruguay. Al principio trabajé en la parte comercial y de marketing de Tiempost, hasta que en 2009 me picó el bichito de comenzar algún negocio. Crear Moustache Up Group fue espontáneo, entre amigos. Está integrado por seis socios, el resto son argentinos que viven en Uruguay. Todos teníamos la inquietud, viajábamos a Europa y en uno de esos viajes con alguno de los socios recorrimos parte de Irlanda, Escocia. De noche visitamos los bares y nos enamoramos del tema de la cerveza artesanal, de la variedad de whiskys, de cómo se servían. Había especialización, lugares temáticos que te transportaban al pasado y vimos una veta de negocio trasladar eso a Uruguay. Teníamos ganas de poner algo con cerveza artesanal que hasta el momento era muy incipiente y con toque irlandés. En ese momento estaba el Shannon (Irish Pub) en Ciudad Vieja y Burlesque. Ambos temáticos, bien irlandeses, y fueron nuestros referentes. Entonces, decidimos copiar un lugar de la principal avenida de Dublín y en 2012 nació Gallagher's, con una chopera italiana de ocho canillas, en ese momento la más grande del país, con cervezas artesanales uruguayas. También unas 80 cervezas internacionales con los vasos respectivos y comida típica irlandesa. El plan era que la experiencia fuera total. Nos fue bien, recuperamos la inversión antes de lo previsto.

¿Por qué el nombre del grupo?
Cuando llegué a Uruguay, en las reuniones y asados veía que los uruguayos hacían un gesto con la mano en la cara para afirmar que algo era bueno, positivo. Pregunté y me dijeron que significaba «bigote para arriba». Me quedó en la cabeza y sugerí Moustache Up Group. El logo es la mano con el gesto.

Luego abrieron más proyectos gastronómicos: Genoveva (pizzas y cerveza), MBC y Burger Point, pero con diferentes propuestas, ¿por qué?
Vimos que hacer un concepto con foco en los detalles funcionaba, porque brinda una experiencia diferente. Además, vimos que algo que funcionaba bien en otras partes del mundo no existía acá. Un irish pub, un steakhouse, una cervecería y nos dijimos: ¿por qué acá no? Entonces, comenzamos a hablar con amigos para saber qué les gustaba cuando viajaban al exterior y nos volcamos a hacer espacios temáticos. La necesidad estaba, faltaba la oferta. El próximo fue Dakota en 2013, un steakhouse con concepto de refill de bebida que no existía, cortes de carne con hueso, fettuccine Alfredo (plato de pastas típico de EE.UU.), hamburguesas. El uruguayo es muy exigente y pide calidad, algo que nosotros propusimos desde el inicio. Nos fue bien y cada proyecto nos llevó al otro. Nuestro crecimiento fue orgánico.

Cada marca tiene su público específico, ¿aprovechan la sinergia de sus negocios?
Al principio la estrategia era diferenciar cada proyecto, hasta que en un momento decidimos promocionarnos más como grupo MUP, porque los negocios se cruzan, tienen algún gancho en común; por ejemplo, el público en general es joven. El más diferente a todos es Dakota, porque es restaurante, Gallagher's es más íntimo, es por reserva, un mozo va a la mesa, etcétera, pero es cerveza artesanal. En Genoveva tenemos chopera de 15 canillas de cerveza artesanal, hay pizzas y trabaja más en formato delivery. MBC es mesa comunitaria, cerveza artesanal, pedirla en mostrador, compartir espacios. Conocer el grupo es una ventaja, porque se ve cómo trabajamos y el nivel de los proyectos, entonces, cuando visitan uno, luego van a otro. El público pasa por todas las propuestas, pero en diferentes ocasiones.

¿Cuánto pesa en facturación del grupo cada propuesta?
Es proporcional a la cantidad de locales. MBC tiene cuatro espacios y es cerca de un 40% de la facturación. Le sigue Dakota con una superficie de 700 metros cuadrados, con un 30%. El resto está repartido en los otros tres locales. En facturación crecemos cuando abrimos un nuevo local. Con MBC Ombú en 2016 crecimos 30%, y a fines del año pasado, cuando abrimos MBC Punta Carretas, se incrementó un 20%. Podés estar más o menos de moda, pero si no abrís otro local la facturación está algo topeada.

¿Por qué expandieron solo el negocio de MBC?
Porque construimos una marca sólida en medio del boom de las cervezas artesanales. Antes de cerrar los negocios por el coronavirus, vendíamos entre todos nuestros locales, delivery y eventos privados, entre 35.000 y 40.000 litros por mes. Con cada nuevo MBC llegábamos al tope en los locales y eso nos indicaba que teníamos que expandirnos. En Punta Carretas pusimos una chopera de 20 canillas abajo, otra de 15 arriba y una Kombi afuera con ocho más y un 50% son nuevas que se rotan semanalmente. Y el año pasado, en alianza con Davok, lanzamos nuestra propia marca con tres estilos y con receta propia, IPA, Blonde y Stout hidrogenada. Le estamos dando fuerza este año en nuestras canillas y con el delivery en el formato en lata. La idea es llegar a más canales, pero estamos esperando que pase un poco el impacto del coronavirus para retomarlo.

El 14 de marzo tuvieron que cerrar, ¿qué acciones tomaron como grupo?
Veníamos trabajando en protocolos porque se veía venir, pero lo esperábamos para el invierno. El golpe grande fue el mismo día que anunciaron la cuarentena, el 14 de marzo, porque teníamos organizado el festival de St. Patrick’s ese fin de semana. Esperábamos 10.000 personas como el año pasado, habíamos contratado artistas locales e internacionales como las dos bandas argentinas Airbag y Bándalos Chinos, que tenían todo listo para venir. Así que de primera nos golpeó muy fuerte con eso. También teníamos el nuevo local de Punta Carretas recién abierto y con crecimiento sostenido. Luego de pasar todos los estados emocionales, cerramos todo y nos concentramos en ordenar el cierre, que nos llevó unos 15 días entre ver el stock, las cuentas a pagar, vencimientos de mercaderías, hablar con proveedores, investigar qué medidas había con respecto a los empleados y el Banco de Previsión Social (BPS). Luego, comenzó una etapa de aprendizaje y ver qué sucedía. En abril no se sabía nada y nos propusimos objetivos semanales en diversos temas. Lo primero fue abrir el delivery de cerveza y pizzas con Genoveva, y con promociones con los productos que teníamos a disposición. Eso nos mantuvo con la cabeza ocupada. Luego creamos un beertruck para llevar la cerveza tirada a nuestros clientes. Salíamos con un camión de ocho canillas cuatro días a la semana, unas tres horas y los clientes llegaban a comprar la cerveza. Lo anunciábamos por las redes sociales, escuchábamos a los clientes. Este formato lo aplicamos en Pocitos, Malvín, Punta Carretas y Prado, porque buscamos zonas con una densidad tal que justificara ir. Pero, más que el negocio en sí, fue una forma de estar cerca de nuestros clientes, pero no lo vamos a continuar. Luego, cuando vimos la oportunidad de abrir porque otros espacios gastronómicos volvían, abrimos el MBC del Ombú y ayer (jueves) el de Punta Carretas.

Desde el segundo día tuvieron que cerrar todo y dejaron de vender, ¿cómo manejaron la cadena de pagos?
En este punto fue clave la relación sana que cultivamos con nuestros proveedores en estos años, pagando siempre en fecha, cumpliendo los contratos. Eso nos permitió hablar con cada uno, posponer pagos y tener cintura hoy.

¿Qué planes tienen con las marcas más a mediano plazo?
Hoy pensamos en el corto plazo, pensar en el mediano puede ser contraproducente. Queremos pasar esta etapa lo más rápido posible y ver cómo avanzar. Además, antes de la pandemia, en el grupo trabajaban unos 150 empleados y ahora, con MBC abriremos con un 50% del personal al inicio y en Dakota será con casi un 70%, porque vamos a necesitar personal de cocina. Nuestra apuesta es pasar el invierno y apuntar a septiembre y octubre, al siguiente calorcito, y poder ofrecer espacios seguros para cuando llegue ese momento.

Johnny Walker, Socio de Moustache Up Group

"El plan es abrir todo en junio, a mitad de capacidad"

Abrió Genoveva, MBC Ombú y ayer MBC Punta Carretas, ¿cómo será la reapertura del resto de las marcas?
Si sigue todo así, con la pandemia controlada en el país y con la reapertura de espacios, el plan es abrir el resto de los locales en el correr de junio. El de MBC Punta Carretas fue el último porque necesitábamos la aprobación del shopping Punta Carretas, porque es parte de esa empresa. Nos estamos preparando con todas las normativas y en MBC nos cambió el formato, porque la propuesta era más comunitaria, de mesas amplias, compartidas, y debemos cambiar todo a mesas de no más de cuatro personas y ubicadas en forma más dispersa. Como grupo lo que queremos es actuar rápido y seguir adelante, queremos ver cómo se pasa el invierno y de a poco ir acomodando todo y ver cómo avanzar. Teníamos otros proyectos, pero están en pausa. El foco ahora es abrir los locales y ver cómo nos adaptamos al nuevo contexto. Somos conscientes de que abriremos a mitad de capacidad por normativas y, por lo tanto, sabemos que no será un año bueno en lo económico.