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Muchos ejecutivos ven en la inteligencia de negocios (business intelligence, en inglés) una mera solución de software que se compra, se instala y se despliega mediante datos en una pantalla. No lo creen así James Campbell, Kenneth Kurtzman y Adam Michaels de la consultora Booz & Cº. Más aún, definen esa actitud como una percepción falaz. Pese a sus altos costos de procuración y mantenimiento, "los sistemas convencionales suelen deparar información inadecuada o distraer al personal con minucias".

Convencionalmente, las aplicaciones de business intelligence son definidas como herramientas de soporte de decisiones que permiten en tiempo real acceder, analizar y manipular información crítica para la empresa. Estas aplicaciones deben proporcionar a los usuarios un mayor entendimiento que les habilite a identificar las oportunidades y los problemas de los negocios. Los usuarios son capaces de apalancar sus relaciones y entender las tendencias que últimamente están apoyando las decisiones de los negocios. Estas herramientas previenen una potencial pérdida de conocimiento dentro de la empresa que resulta de una acumulación masiva de información que no es fácil de leer o de usar.

Las empresas emplean esos sistemas para detectar o seleccionar conjuntos de indicadores, inclusive a medida, que los ayuden a conducir estrategias centradas en utilidades. "Este grupo sabe -apuntan los analistas- que la información recogida o procesada confiere la capacidad de evaluar correctamente la dirección del mercado, identificar puntos fuertes o débiles y medir el progreso respecto a objetivos claros. Eso comporta aportar habilidades, procesos, tecnologías y prácticas que sustenten la toma de decisiones.

DOS CASOS. Los autores conocen de cerca ejemplos de business intelligence en acción. Así, un proveedor logístico alemán, con 470.000 empleados en 120 países, reconoció la necesidad de reducir la complejidad, mejorar la transparencia y abandonar las decisiones tomadas de forma puramente intuitiva. Entonces diseñó un sistema de información distinto, basado en datos concretos. Consolidó cuatro unidades de negocios y más de 3.000 entidades alrededor del mundo. Los indicadores básicos de desempeño que emergían permitieron al equipo gerencial mejorar la información financiera, afinar controles y transparencia en toda la empresa, armonizar sistemas y ahorrarse más de 1.000 millones de euros.

En otro caso ejemplar de implementación en business intelligence, una empresa internacional de software realineó estrategias midiendo grados de crecimiento en relación con el potencial de ciertos mercados. Su objetivo era evaluar ingresos y márgenes en toda su cartera de productos, a fin de que el management la equilibrara con las estrategias. Desde el principio, la compañía generó un mensaje claro: mejorar el crecimiento en la primera línea y el valor bursátil. Esto llevó a cambios internos y externos. Como resultado, la firma elevó sus ventas de 4% a 7% anual y casi dobló el precio de las acciones en dos años.

RAZONES. Según Kurtzman, la mayoría de las empresas no obtienen lo máximo en materia de inteligencia de negocios por motivos que no tienen nada que ver con el software en sí mismo. Por lo común, los productos disponibles son fáciles de instrumentar e increíblemente potentes, ricos en posibilidades, capaces de agregar, integrar y analizar datos originados en cualquier punto de una organización.

La verdadera razón de que la inteligencia de negocios no funcione es que muchas compañías tropiezan con obstáculos en sus primeros intentos de apalancar desempeños. Muy pocas firmas tienen disciplina suficiente para enfocar las operaciones de cada unidad de negocios y cada línea de productos en las cosas que hacen mejor. Quienes sí lo hacen identifican sus puntos internos más fuertes, definen metas estratégicas bien sopesadas y, casi obsesivamente, miden resultados en relación con esas metas.

"Correctamente aplicada -subraya Michaels- una buena inteligencia de negocios debería facilitar la definición de estrategias, el aumento de utilidades y el desarrollo de una cultura orientada al correcto desempeño organizacional. Eso es mucho más de cuanto hace una red convencional de datos, pues el sistema de business intelligence es en verdad una forma de operar". Por ello, resulta esencial concebir parámetros capaces de medir el cumplimiento de objetivos específicos. Una vez que esas normas funcionen, los ejecutivos han de dedicarse a ganar apoyo entre los grupos de interés claves, más la cooperación del personal y los socios a fin de asegurar una instrumentación ágil, sin fisuras. En síntesis, instrumentar inteligencia de negocios involucra a toda una empresa a lo ancho y largo de su estructura.

Parámetros para una estrategia exitosa

Los parámetros son claves para diseñar una estrategia exitosa en inteligencia de negocios. Deben ajustarse estrechamente a la gestión de una compañía y sus capacidades esenciales. Esto incluye factores endógenos y exógenos, además de una serie equilibrada de indicadores, tanto líderes como secundarios. Tal vez no exista un aspecto para implementar business intelligence más relevante ni difícil que seleccionar parámetros estratégica o matemáticamente aptos.

Los patrones de mensura deben adaptarse a la estructura de la compañía y armonizar con sus metas específicas. "Antes de recoger miles de cifras arcanas -señala Michaels- tales como lanzamientos de productos por año o tiempos promedios de manipulación, las empresas deberían centrarse en estadísticas realmente útiles. Por ejemplo, rendimientos decrecientes de mano de obra, proporción de programas en fase de desarrollo, o problemas de apoyo a los clientes".

Otro parámetro pertinente es el retorno sobre inversión en innovaciones (ROI-2, en inglés). Una serie de estudios realizados por Booz & Cº correlaciona estadísticas ROI-2, crecimiento orgánico y nexos con gastos en innovación. Lo hace con el desempeño financiero en formas que pueden llevar a quienes toman decisiones a generar retornos más altos y fiables en términos de innovación, investigación y desarrollo.

Los fundamentos matemáticos de ROI-2 respaldan su validez como parámetro. Pero también lo hace el hecho de que funcione como indicador básico, contribuyendo a que los tomadores de decisiones anticipen el perfil de una cartera de productos en un futuro previsible. Con demasiada frecuencia, las empresas se apoyan solamente en indicadores atrasados, que miden en forma correcta los desempeños pasados, sin prever lo que espera a la vuelta de la esquina, concluye el analista Adam Michaels de la consultora Booz & C°.