Entrevista

Juan Zangaro: "Firmamos con una empresa Fortune500 y eso nos abrirá puertas"

Es socio de Overactive, empresa tecnológica uruguaya que crece un 80% anual, principalmente a influjo del mercado estadounidense, y afirma que el futuro de Uruguay es apuntar a la calidad y tecnología de nicho

Juan Zangaro, socio Overactive

Tiene 47 años, nació en Montevideo y es socio de una empresa de software que crece un 80% anual. Trabaja en el rubro desde los 18 años, comenzó la carrera de analista de sistemas pero la abandonó para emprender. Luego se formó en gerencia a través de distintos cursos y carreras, creó su propio negocio, IntegraTV en Uruguay, y hace siete años se sumó a Overactive. Con foco en el norte, principalmente en EE.UU. y el Caribe, apuesta a posicionar su empresa como referente en innovación y tecnología. En esa línea, asegura que ante la escasez de recursos humanos en el sector, Uruguay debe apuntar a ser un proveedor «de nicho y cobrar caro». Está casado, tiene tres hijos y su hobbie es jugar al golf.

Overactive la creó Martín Troisi en 2008 y usted se sumó como socio años más tarde, ¿cómo llegó a la compañía?
Ambos vivíamos en Puerto Rico, trabajábamos para Infocorp y nos independizamos con proyectos individuales. Martín fundó Overactive en Puerto Rico y yo IntegraTV en Uruguay, que hacía desarrollos y aplicaciones interactivas para cable y televisión. Como el volumen de negocios que tercerizábamos a Overactive era mayor al que hacíamos, hace siete años decidimos unirnos y quedé como socio. Teníamos una oficina en Uruguay para el desarrollo de productos y al tiempo trasladamos (la mayor parte de la operativa) para acá. En Puerto Rico quedó una oficina comercial porque el plan siempre fue vender al norte, al Caribe y EE.UU.

¿Cuándo entraron a EE.UU.?
Hace cuatro años, cuando teníamos un negocio relativamente maduro en el Caribe. Para llegar ahí la estrategia fue buscar contactos como puntos de partida para llegar. Como Puerto Rico es un estado libre y asociado de EE.UU., mucha gente que trabaja en empresas americanas como Microsoft en ese país luego emigran a EE.UU. Una vez que dijimos que estábamos listos para ir contactamos a esas personas y uno de ellos nos hizo el primer acercamiento con una empresa. Fuimos a Chicago, en una semana hicimos cinco presentaciones y trajimos el primer negocio con la empresa Skyline. Nunca habíamos ido a hacer negocios y fue una sensación extraña. Entrás a oficinas gigantes, a compañías enormes, con una cultura distinta. Y no paramos más, a los seis meses teníamos unas 30 personas trabajando para EE.UU.

Juan Zangaro, socio Overactive
Juan Zanzaro, socio de Overactive
"Una vez que dijimos que estábamos listos para ira EE.UU.,  contactamos a personas amigas y uno de ellos nos hizo el primer acercamiento con una empresa. Fuimos a Chicago, en una semana hicimos cinco presentaciones y trajimos el primer negocio con la empresa Skyline".

¿Cuánto ha crecido su negocio en los últimos años?
Hace tres años que crecemos a un 80% real, en sintonía con el crecimiento de EE.UU. La facturación de 2018 fue US$ 13 millones y estimamos cerrar este año en US$ 27 millones. Del total, EE.UU. —donde el año pasado abrimos dos oficinas, Chicago y Nueva York—, es el 57%, Caribe 41% y el resto es Uruguay y algo Perú. En total tenemos unos 30 clientes. El más grande es un 14% de la facturación y entre otros cinco se llevan un 50%. Trabajamos principalmente para empresas de alta tecnología que desarrollan soluciones para otras empresas (39% de la facturación), otro 24% son empresas de salud, seguros y sector financiero. Elegimos estos sectores porque son altamente regulados, modifican sus sistemas casi constantemente y eso es un desafío. Otro cambio del año pasado es que hasta ahí trabajábamos casi exclusivamente para el sector privado y comenzamos a ver el sector público como el Plan Ceibal, Agesic y el Departamento de Educación de Puerto Rico.

¿Con qué estructura cuenta la empresa hoy?
Tenemos más de 260 personas y un faltante de 60 por los proyectos ya firmados. El plan este año es llegar a las 400. La mitad están en Uruguay, la otra mitad en Argentina, donde desembarcamos por un tema de acceso de talento. Ahí tenemos dos sitios de producción, uno en Buenos Aires y otro en Córdoba. Ya estamos viendo tres nuevas oficinas: Montevideo (NdR: una segunda locación), Buenos Aires y Rosario (Argentina).

Zangaro. "Es increíble, pero hay gente que viene por los líderes. Al final uno termina contratando nombres que atraen personas", dijo. (Foto: Leonardo Mainé)
Zangaro. "Es increíble, pero hay gente que viene por los líderes. Al final uno termina contratando nombres que atraen personas", dijo. (Foto: Leonardo Mainé)

Su primer cliente no había trabajado con empresas uruguayas y ustedes no tenían experiencia en EE.UU. ¿por qué los eligieron?
Creo que fue el entusiasmo que pusimos. Este es un negocio que se hace entre personas, el que te compra es un individuo y adquiere un intangible que nunca vio y no va a ver en tiempo, entonces todo se basa en la confianza que generás en una presentación. También que nos presentara alguien que conocíamos en común y con quien había confianza.

También tienen negocios en la región, ¿cuál es la diferencia entre ambos mercados?
El americano tiene una necesidad y es muy transaccional. Si tenés la solución y casos de referencia que te avalan como posible proveedor, el proceso es menos amistoso pero rápido. En Latinoamérica es distinto. Primero se forma la relación, tenés citas, conversás de varios temas y una vez que se forma esa confianza se abre la puerta. Acá empezás con algo chico de prueba, si va bien pasás a algo más grande. En EE.UU. te contratan por algo grande de primera porque es lo que realmente necesitan. También los negocios que hacemos son diferentes. En EE.UU. necesitan manos para desarrollo, en Latinoamérica la mayoría te cuenta el problema y te pide que se lo resuelvas, es más proyecto llave en mano. Es más, en EE.UU. no permiten cambios ni mejoras y hasta se penaliza. En el primer proyecto creíamos que más es mejor, o sea, entregar más por el mismo precio. Mejoramos lo que nos pedían y nos hicieron ir para atrás a hacer lo que nos solicitaron. Y está bien que así sea porque no teníamos acceso a la idea completa, al plan detrás de lo que nos pidieron.

La falta de recursos humanos es algo que sufre el sector, ¿cómo abordan esa realidad?
Hoy contratar 60 personas de una en Uruguay es hacer un destrozo. Tenemos un departamento de reclutamiento que todo el tiempo traen personas pero no dan abasto. Es más, las 260 personas que tenemos representan el 65% de la producción que hacemos, el resto es tercerizado en unas 10 compañías pequeñas que trabajan para nosotros, algunas de nicho que están dentro de la empresa. Y de esas 10, cinco trabajan full para nosotros. Muchas veces esas pequeñas empresas ayudan a que ingrese personal. Ahora el problema es retener el talento y ahí, si bien el dinero importa, valen más otras cosas como las instalaciones, los mercados, que los proyectos signifiquen un desafío técnico, y el liderazgo. Es increíble pero hay gente que viene por los líderes. Al final uno termina contratando nombres que atraen personas. Hoy tenemos dos canales de venta, uno para los clientes y otro para los talentos, ¡y son casi los mismos argumentos! También tenemos un compromiso de ir al interior del país. Ahora hay un buen plan del Ministerio de Industria para fomentar esto.

Juan Zangaro, socio Overactive
Juan Zanzaro, socio de Overactive
«Hoy contratar 60 personas de una en Uruguay es hacer un destrozo»

En diciembre firmaron con una empresa Fortune 500 (N.R.: de las 500 más grandes de EE.UU.) ¿cómo es trabajar con ese cliente?
Lo curioso es que no la fuimos a buscar nosotros, llegamos por un amigo que trabaja ahí que nos dijo que estaban buscando gente. Nos llevó siete meses entrar, hicimos diez viajes con una inversión superior a los US$ 50.000 solo para demostrar que lo podíamos hacer. Finalmente firmamos un contrato de dos a tres años, que comienza con 100 personas y la previsión es que se duplique, para ellos somos una boutique especializada de alta calidad. Pero más allá de la facturación, esto nos abre la puerta a visitar a otras (empresas) grandes. Ese logo ya lo tengo en las presentaciones porque allá cuando vas a una reunión, lo primero que te preguntan es para quién trabajás. Ahí mapean el tamaño de esa compañía con la suya y ven si hay negocio o no. En ese tipo de empresas hay mandos medios que tienen poder de compra de US$ 15 millones por año y no es necesario llegar al CEO. Es más, tal vez nunca lo conozcamos.

La maduración de Uruguay como país tecnológico, ¿se refleja al salir al exterior?
Uruguay maduró pero tenemos un problema de escala. Entonces, cuanto más nos especialicemos mejor, hay que hacerse de un nombre como Israel o Irlanda que se posicionaron como polos de innovación, y vender caro. Hoy el sector tiene mucho más apoyo que antes, tal vez por el reconocimiento que se muestra hacia el exterior. Hay un buen plantel de universidades y el Plan Ceibal y la inversión en tecnología va a dar su frutos. Un niño que sale de la escuela con una laptop debajo del brazo tiene más oportunidades que otro que no. Estamos saliendo del viejo mito de «M’hijo el dotor», los muchachos pueden juntarse en un garage, desarrollar un emprendimiento, autofinanciarse y salir al mundo, eso antes no estaba.

Se dice que hoy los negocios son los datos, ¿cómo ve la realidad en empresas locales?
Hay algunos que lo hacen pero no es el común denominador, y eso pasa en el mundo, madura la tecnología pero no acompaña el managment. Un banco nos dijo que no porque para implementar el proyecto tenía que rearmar áreas, no sabían que hacer con la data que surge, etcétera. Utilizar los datos y la información hace mucho más inteligente a las compañías y donde más se avanza es en salud, el sector financiero a impulso de las fintech, y logística. Nosotros implantamos un proyecto para la segunda compañía más grande de EE.UU. de distribución de alimentos, que trabaja con muchos pequeños almacenes. En base a variables y datos de cinco años para atrás predecimos qué tienen que llevar en los camiones de reparto. Nos adelantamos a qué les va a pedir el comercio y así evitar que levanten el pedido y vuelvan más tarde.

¿Cómo es el proceso de innovación Overactive?

Hace un año creamos un equipo de innovación de última generación liderado por Pablo Brenner. Tiene dos objetivos, uno es presentar proyectos a compañías para probar tecnología en un período corto de cuatro o seis semanas y otro es ser un motivador para nuestro personal. Es que si bien tiene un equipo de seis personas fijas, se alimenta de otras que quedan libres entre proyecto y proyecto, que generalmente son entre dos y tres meses. Esto es importante porque en esta industria la gente no puede quedar libre porque se te va. Además, si bien a veces no es redituable económicamente, es un gran intangible porque impacta en otros términos como por ejemplo a la hora de presentarse como empresa innovadora, muy cerca de las olas tecnológicas. De ese grupo salen cosas interesantes. Desde un gran proyecto de blockchain para una empresa de Irlanda que hace trading hasta crear un área en Overactive, como la de analítica que ya posee 20 personas y tiene a cargo varios proyectos relacionados a esas tecnologías.

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