Análisis

En una investigación de Michael Greiner y Scott Julian publicada en la Harvard Business Review de julio de 2020, se estudió a 5.278 empresas que cotizaban en bolsa para analizar su desempeño durante la crisis financiera de 2008 en función de la estrategia que estaban aplicando: diferenciación o liderazgo en costos.

El estudio constató que aquellas empresas que se habían movido de una estrategia de diferenciación hacia una de liderazgo en costos no aumentaron su probabilidad de sobrevivir a la crisis ni mejoraron su desempeño económico ni financiero.

Reducir los costos con la esperanza de que la recuperación llegue rápidamente pone a las empresas con productos diferenciadores en una posición difícil, las empresas deben tener cuidado de que estos recortes no pongan en peligro su capacidad de ofrecer un producto o servicio diferenciado. Un excesivo deterioro de los servicios al cliente -de todos los procesos en que los clientes consumen recursos de la organización-, en pos de cuidar la caja de la empresa tendrá un impacto a largo plazo.

El valor de marca generado por una empresa puede destruirse tomando decisiones que impliquen recortes.

Una herramienta que han utilizado ciertas empresas para lidiar con la pandemia en este año 2020 ha sido la de «pivotar» hacia modelos de negocio que conduzcan a la supervivencia a corto plazo asociados a la capacidad de recuperación y al crecimiento a largo plazo, es decir, moverse lateralmente con el objetivo de crear suficiente valor para que el cliente y la empresa lo compartan.

Un ejemplo claro ha sido el de Spotify, que dependiendo desproporcionadamente de usuarios gratuitos que deben escuchar los anuncios, ha visto disminuida de gran manera la inversión de los anunciantes. Ante esto, la compañía ha firmado acuerdos exclusivos de podcast con artistas, y ha pasado a producir su propio contenido. Un movimiento a lo Netflix.

En Uruguay, el chef Hugo Soca ha convertido su restorán TONA en un almacén de comidas. La empresa Inzone, dedicada al control de acceso profesional de ticketeras ha virado sus esfuerzos hacia la organización de eventos remotos. Fumayatransformó su modelo de ventas pasando a un showroom interactivo con atención personalizada enfocado principalmente en el segmento corporativo.

Son necesarias dos condiciones para que tales movimientos laterales funcionen. Primero, se debe alinear a la empresa con una o más de las tendencias a largo plazo creadas o intensificadas por la pandemia, por ejemplo: el trabajo remoto, las cadenas de suministro más cortas, el distanciamiento social, la introspección del consumidor o el uso intensivo y mejorado de la tecnología.

Segundo, el movimiento debe ser una extensión lateral de las capacidades existentes de la empresa. Por ejemplo, ante el colapso repentino de los viajes, Airbnb se movió rápidamente para ayudar a los anfitriones financieramente y conectarlos con posibles huéspedes. Los anfitriones ahora pueden ofrecer eventos en línea. Este pivoteo representa un paso más en el enfoque evolutivo de Airbnb desde su modelo comercial tradicional de facilitar coincidencias entre los anfitriones e invitados para convertirse en una plataforma de estilo de vida de rango completo.

La crisis económica derivada de la pandemia no significa necesariamente el fin de industrias o empresas enteras. Seguramente impactará en los modelos de negocio que no pueden pivotar hacia la nueva realidad. Las empresas deberán estar atentas al entorno e identificar aspectos que cambian y complican y otros que serán útiles. Solo podrán diferenciarlos entre sí si las empresas pasan de la reacción a la acción, y siempre asumiendo como «razón de ser» de su existencia los problemas que resuelven en sus públicos objetivos.