Entrevista

Matías Aliskevich: "No se vio el país productivo, casi no quedan industrias"

En 2017 le tocó vivir el momento más duro de Fumaya ; cerraron la planta inaugurada tan solo seis años antes para convertirse en importadores; con la compañía saneada y el foco en servicios, augura que retornó al crecimiento

Aliskevich. Asegura que 2018 es como "un nuevo comienzo de la empresa". (Foto: Leonardo Mainé)
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Tiene 38 años y hace apenas dos le tocó vivir desde adentro la mayor reestructura de la empresa familiar de mobiliario, cuando se debió cerrar la planta que había sido inaugurada en 2011. La empresa, que llegó a tener 100 empleados hoy tiene solo 17. El foco del negocio pasó de ser fabricante a ser importadora y de vendedora de productos a un servicio llave en mano para empresas, basado en la calidad. Con la compañía saneada, Aliskevich augura que su negocio crecerá, pero ve que el país «sufre una recesión que podría afectar» el sector. Nació en Montevideo, está casado y tiene dos hijos. Sus estudios son en marketing, publicidad y negociación. En sus ratos libres disfruta de estar en familia y practicar kitesurf.

La empresa tiene 70 años y hace poco afrontó uno de sus mayores cambios, ¿cómo impactó esto en la compañía?
Esta es una empresa familiar, creada en 1947 por mi abuelo, quien invitó a su padre a ser parte de ella. Ahora estamos la cuarta generación al frente. En 2017 fue la última gran reestructuración, y lo tomamos como un nuevo punto de partida de la empresa. Internamente es como el año cero, pero no es la primera crisis que pasamos. La empresa se ha adaptado a muchas situaciones. Comenzó como una compañía netamente metalúrgica: mi abuelo hacía mobiliario para hospitales, camas articuladas. El primer gran cambio fue a inicios de la década de 1980, en la época de la «tablita». Mi abuelo, viendo cómo venía la situación, llamó a mi padre a fines de los ‘70. Él estaba en EE.UU. y es ingeniero —estudió en la universidad de UCLA— y tenía otra cabeza, conocía todo lo referente al mundo de las sillas. Ante la caída del negocio metalúrgico, firmó una alianza con Giroflex, empresa de origen suizo que durante años fue líder en el sector de sillas. Mediante esta alianza, Fumaya sumó un nuevo rubro y comenzó comercializando esa marca. Luego, pasó a fabricarlas bajo licencia. Hacíamos todas las sillas para el mercado de Latinoamérica durante muchos años, hasta que Giroflex decidió instalar su propia fábrica en Brasil a fines de los ‘80. Ahí terminó la alianza, pero mantuvimos el uso de una de sus líneas para el mercado uruguayo, Logus, e hicimos unos 200.000 sillones. Ahí aprendimos cómo trabajan estas empresas y todo lo de las sillas. También entendimos que había una necesidad en el mercado de todo lo que tiene que ver con oficinas. Así que creamos dos áreas de negocio, la metalúrgica de almacenamiento, estanterías, pisos metálicos, entre otros, y el área de oficinas. En 2004 fue el otro gran cambio. Decidimos que nuestra familia tomara control de la empresa y adquirimos a otros familiares el 100% de las acciones. Hoy al frente de la empresa están mi padre, mi madre (a cargo de recursos humanos), yo dirijo la parte comercial, otro de mis hermanos la parte logística y el tercero el área financiera. En 2017 fue el último gran cambio, cuando decidimos dejar de producir en Uruguay en forma masiva y volvimos al modelo de inicios de los ‘80, de una empresa importadora, compacta, que se dedica fuertemente a los servicios y asociada a empresas líderes en el mundo en estos negocios. Hoy representamos a unas 12 marcas de orígenes como Argentina, Brasil, Alemania, China y Corea. Los principales son Brasil y Alemania.

Matías Aliskevich, director de Fumaya

Matías Aliskevich
Cuando tomamos la decisión de crear la planta pensábamos en la exportación. Después el mundo cambió, todo se globalizó y los grandes jugadores se especializaron en un solo producto, lograron una estructura de costos que hicieron que sus productos sean competitivos. También la materia prima comenzó a aumentar mucho. Además, Uruguay en el mundo es conocido por ser exportador de carne, no de escritorios".

¿Qué desencadenó que en 2017 cerraran la planta que inauguraron en 2011?
En esos años cambiaron muchas cosas. Cuando tomamos la decisión de crear la planta pensábamos en la exportación que ya veníamos haciendo desde hacía unos años. El mundo cambió, todo se globalizó y los grandes jugadores se especializaron en un solo producto, lograron una estructura de costos que hicieron que sus productos sean competitivos. También la materia prima comenzó a aumentar mucho. Además, Uruguay en el mundo es conocido por ser exportador de carne, no de escritorios. Nunca hubo ventajas a la producción nacional, no se vio a Uruguay como país productivo, por algo ya casi no quedan industrias en el país. Estamos compitiendo de manera un tanto injusta. Comenzamos a ver que ya no daba para más en 2015. También incidió algo que se comenzó a ver una conflictividad sindical nunca vista en la historia, algo nuevo para nosotros que somos una empresa familiar.

Apuesta. "Sin mostrar al exterior que éramos una empresa seria, que apostábamos por la calidad y la excelencia, no hubiéramos conseguido la alianza con Intersthul", aseguró. (Foto: Leonardo Mainé)
Jugada. "Sin mostrar al exterior que éramos una empresa seria, que apostábamos por la calidad y la excelencia, no hubiéramos conseguido alianzas". (Foto: Leonardo Mainé)

¿Qué les dejó esa experiencia?
Podríamos haber hecho un galpón de chapa, que en la operativa era lo mismo, pero apostamos por algo de primer nivel mundial, pensado además para el disfrute del trabajo, porque tenía cancha de fútbol, barbacoa, entre otras cosas. Todo esto lo que generó fue una visibilidad importante en el mundo que antes no teníamos. Estratégicamente nos sirvió para hacer negocios, por ejemplo, nos permitió la alianza con Interstuhl, la empresa de fabricación de sillas número uno en Europa y tres en el mundo. Sin mostrar al exterior que éramos una empresa seria, que apostábamos por la calidad y la excelencia en el servicio, no lo hubiéramos conseguido.

¿No producen más en el país?
A nivel interno no. Lo que hicimos es tercerizar la producción de la parte metalúrgica. Para eso nos armamos de un equipo de personas que trabajaban en la planta y crearon su propio taller, y nosotros colaboramos con maquinaria.

Matías Aliskevich, director de Fumaya

"Podríamos haber hecho un galpón de chapa, que en la operativa era lo mismo, pero apostamos por algo de primer nivel mundial"

Con el cierre de la fábrica, ¿dejaron la exportación?
Sí, nos focalizamos en el mercado local, pero estamos con un proyecto muy interesante de la mano de un socio y proveedor muy importante para expandir su marca fuera del país. Lo manejaremos juntos, pero nosotros seremos los responsables de la operativa.

Con la venta de la fábrica la empresa se reestructuró, ¿cómo está hoy?
Estamos apuntando al sector corporativo, que requiere algo más que la venta en sí misma del producto. Requiere de un profesional que ayude a entender de espacios e innovaciones tecnológicas. Entregamos un proyecto llave en mano, porque la gente cada vez tiene menos tiempo para este tipo de decisiones corporativas. También tenemos muy claro dónde no tenemos que competir más. Hoy se venden sillas en supermercados o en grandes espacios especializados, que lo hacen mejor que nosotros. Eso cambió hasta cómo vendemos. Hace 10 o 15 años atrás, el 40% de la facturación de la empresa era por ventas que se hacían en el local, de personas que venían, pero hoy eso no llega al 10%. Somos nosotros los que vamos a las empresas, vemos qué necesitan, armamos el proyecto y se lo enviamos. Cuando viene el cliente es para elegir el color de la silla o para firmar el contrato final. Ni siquiera vienen a probarlas, porque se las enviamos para que lo hagan.

Inversión. "Es preferible comprar una silla más cara pero con garantía de 10 años, que otra que es más barata pero tiene garantía de seis meses". (Foto: Leonardo Mainé)
Inversión. "Es preferible comprar una silla más cara pero con garantía de 10 años, que otra que es más barata pero tiene garantía de seis meses". (Foto: Leonardo Mainé)

¿De dónde provienen ahora sus ingresos?
Hoy, un 50% de la facturación corresponde al mobiliario de oficina integral (escritorios, sillas, mamparas, espacios colaborativos, etcétera), donde la silla es un 70%. Sin contar licitaciones, el año pasado colocamos unas 4.000 sillas. Del resto, entre un 30% y 35% es almacenamiento—estanterías, entrepisos, la parte más metálica—, y lo otro es carpintería de obra. En cuanto a clientes, un 60% de la venta es al sector privado.

¿Dónde dejaron de competir?
En hogar. Teníamos una submarca de Fumaya, Imagina, que ya no hacemos más. Pero eso nos generó otras oportunidades, como en carpintería de obra y muebles para edificios nuevos completos, que van desde mobiliario de cocina, placares de cuartos y baños. Este negocio se generó hace unos cinco años.

Matías Aliskevich, director de Fumaya

Matías Aliskevich
Teníamos una submarca de Fumaya, Imagina, que ya no hacemos más. Pero eso nos generó otras oportunidades, como en carpintería de obra y muebles para edificios nuevos completos".

El concepto de oficina ha mutado con los años, ¿cómo impacta en su negocio?
El puesto de trabajo como tal tiende a desaparecer. Todo serán espacios colaborativos, donde la persona ya no tenga un escritorio propio. Algunas empresas multinacionales hasta tienen una aplicación que le dice al empleado, antes de entrar a la oficina, qué puesto está libre. Lo que se necesita ahora es solucionar un espacio de confort y eso es lo que sabemos hacer.

¿En Uruguay se invierte en el mobiliario de oficina?
El uruguayo está más informado y adopta nuevas tecnologías y tendencias en menos tiempo. Creo que se dio cuenta que en la silla hay un valor agregado y está dispuesto a pagar más que por otros mobiliarios. A nivel corporativo eso se ve, porque viene de sus casas matrices. Donde más falta entenderlo es en los entes públicos, que aún siguen comprando por precio. A veces es preferible comprar una silla que es más cara pero con garantía de 10 años, que otra que es más barata pero tiene garantía de seis meses.

Inversión. "A veces es preferible comprar una silla que es más cara pero con garantía de 10 años, que otra que es más barata pero tiene garantía de seis meses". (Foto: Leonardo Mainé)
Tendencia. "Creo que se dio cuenta que en la silla hay un valor agregado y está dispuesto a pagar más que por otros mobiliarios". (Foto: Leonardo Mainé)

Mencionó que el 2017 es como el año cero de la empresa, ¿cómo se comportó el negocio en ese «primer año»?
La situación coyuntural económica del país está complicada y la silla es un producto de décima necesidad. De todas formas, la proyección de negocio que tenemos es creciente, tomando a 2018 como punto de partida. Además, la venta de la planta hace cuatro meses nos permitió sanear la empresa, cancelar todas responsabilidades, ya no tenemos compromisos con bancos. Por eso también para nosotros es un nuevo comienzo. Pero porque además cambiamos radicalmente la estructura de costos, antes para equilibrar costos necesitábamos tal vez vender 10 sillas, hoy con cuatro ya estamos. De hecho, llegamos a ser unas 100 personas, hoy somos 17, además de dar trabajo en forma indirecta a unas 20 personas.

Con el que trabaja desde la casa "creamos un nuevo negocio".

Una de las tendencias en el mundo del trabajo es que las personas van menos a las oficinas y las compañías reducen su presencia física. Por ejemplo, los bancos están cerrando sucursales, ¿cómo afecta eso al negocio?
Es algo que tiende a pasar y por eso creamos una nueva estrategia de negocio. Estamos logrando que aquellas empresas que contratan personas que trabajan desde su casa les den un escritorio y una silla. La empresa invierte un monto pequeño y le da un valor agregado a ese empleado. Entonces, no perdimos ese cliente sino que se modificó ese negocio. Lo hemos presentado y algunas lo han aplicado. Es una herramienta más, cambia el diseño del producto que le vas a vender. En este negocio tal vez le vendas una silla que apunta más al diseño porque será una pieza dentro de la casa, casi de decoración. Es más, ya hay sillas pensadas para ese concepto.

¿Y qué significó para ustedes la proliferación de los espacios de cowork?
Somos proveedores de los cowork y para nosotros significa que, en vez de tener un cliente, ¡tenemos 300!

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