El experto en coaching para líderes sostiene que los gerentes promedio juegan a las damas con sus equipos y los excelentes, al ajedrez.

Después de casi dos décadas como investigador en Gallup, Marcus Buckingham fundó su propia empresa, dedicada a crear programas de coaching para líderes y herramientas orientadas a la promoción de las fortalezas.

Uno de sus primeros empleos fue en Gallup. Su función consistía en medir los factores que contribuyen al compromiso de los empleados. Entre sus clientes estaba The Walt Disney Company, que necesitaba encontrar más personal doméstico de excelencia.

«Comencé la investigación con dos preconceptos. El primero, que cualquiera podía hacer esa tarea. El segundo fue un interrogante: ¿quién va a querer hacerla? Sin embargo, casi de inmediato llegué a la siguiente conclusión: cualquier persona puede hacer cualquier trabajo medianamente bien por un tiempo, pero cualquier trabajo que deba ser hecho con excelencia exige cierto talento», dice.

En el proceso, se entrevistaron a ocho de los mejores 3.000 empleados de ese rubro que ya tenía Disney. La primera pregunta que les hicieron fue si estaban «en el escenario» o «entre bambalinas», dado que esa es la forma en la que Disney diferencia al personal expuesto al público del que trabaja en la trastienda. «Sin dudar, todos contestaron que estaban en el escenario porque constantemente se cruzaban con los huéspedes e interactuaban con ellos», explica Buckingham.

Después, se les preguntó cuándo podían decir que un cuarto estaba limpio. Y todos respondieron que apenas terminaban de limpiar se acostaban en la cama y prendían el ventilador de techo. ¿Por qué lo hacían, si la política de la empresa establecía claramente que estaba prohibido acostarse en las camas? «Nos explicaron que lo primero que hace un huésped al entrar a un cuarto es echarse en la cama y prender el ventilador. De manera que, si llega a caer polvo de las aspas, no importa cuán limpio esté el cuarto, creerá que todo está sucio. Lo sorprendente fue que a esos empleados les resultó curioso que los demás también hicieran cosas que iban ‘en contra de las reglas’. Evidentemente, era parte de su talento natural de ofrecer un buen servicio», resalta el ejecutivo. Uno de los best-sellers de su autoría, de hecho, es First, Break All the Rules.

Buckingham ha dedicado toda su vida a la investigación. Y se ha concentrado, especialmente, en estudiar a excelentes managers y líderes; individuos que han hecho las cosas de manera excepcional. «Siempre espero de ellos respuestas geniales. Y no siempre las obtengo. Me interesa saber, por ejemplo, por qué logran mejores resultados de su equipo que otros. Sé que, en buena medida, esos resultados tienen que ver con la buena selección de los empleados. Pero cuando les pregunto cuál es la mejor forma de motivar un equipo, siempre recibo la misma respuesta: ‘Depende de la persona’», dice Buckingham. A su juicio, «el manager promedio juega a las damas: todas las fichas se mueven igual. En cambio, uno excelente juega al ajedrez: conoce el valor diferente de cada pieza. Entiende que el poder radica en la naturaleza particular de cada persona. En lugar de generalizar, los grandes managers individualizan». 

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