RR.HH.

Los mejores líderes también gestionan la cultura y el clima empresarial

Lograr el compromiso de la dirección con esos activos es el mayor reto, dice Omar Gennari, director regional de Great Place To Work (GPTW).

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Gennari. Los ejecutivos "abren los ojos" frente a la gestión del clima, asegura. (Foto: Ariel Colmegna)

La idea de dejar la gestión del clima y la cultura de la organización en manos del departamento de RR.HH. o directamente ignorarla, por considerarla una cuestión menor, está probando ser errónea a la luz de las demandas de las nuevas generaciones, que se están convirtiendo en el motor del mundo del trabajo.

La atracción y la retención del talento están hoy un poco menos asociadas a una mera relación transaccional (trabajo a cambio de dinero) que al disfrute de la tarea que se desempeña y de la empresa en la que se está. Para cultivar esas dos variables —clima y cultura— es necesario un trabajo colectivo que comienza por los líderes.

Así lo entiende Omar Gennari, director de Great Place To Work (GPTW) para Uruguay, Argentina, Paraguay y Bolivia, quien recientemente estuvo por Montevideo visitando la oficina local de la organización.

Para Gennari, uno de los desafíos que enfrentan hoy las empresas —y que GPTW tiene entre sus cometidos en el trabajo con las compañías— es lograr el compromiso de la alta dirección para desarrollar la organización en ese sentido.

«El clima y la cultura siempre existieron. Pero el mundo del trabajo empezó a tomar conciencia de que se pueden gestionar en función de la estrategia del negocio, y que si uno no los maneja, el camino que toman el clima y la cultura se puede ir de las manos», afirmó el experto.

En consecuencia, los ejecutivos y empresarios se están encontrando con que aquellos valores intangibles son en realidad activos que inciden en los resultados de la compañía. «Los hombres de negocios están muy habituados y formados para trabajar aspectos ‘duros’ del negocio, pero cuando se habla de que la cultura y el clima se gestionan, abren los ojos, no saben de qué se trata», consideró Gennari.

Por esa razón, la alta dirección y los mandos medios son los sectores prioritarios sobre los que hay que trabajar para desarrollar una adecuada cultura laboral, justificó el experto.

Compromiso colectivo.

Cada año, GPTW realiza un ranking en los 45 países donde tiene presencia como una forma de evaluar a las mejores empresas para trabajar. Uruguay, con unas 50 compañías participantes, también forma parte del relevamiento.

En base a esa experiencia y al conocimiento acumulado, Gennari señala que, más allá del perfil de las empresas, las mejores en términos de cultura y clima tienen puntos en común. Para empezar, «el compromiso de la alta dirección a escuchar», a trabajar las expectativas, dar respuestas (aunque impliquen decir que no) y hacer para que las cosas mejoren. Todo en una visión sostenida en el tiempo y no como una «moda», abundó Gennari. «Ese compromiso se asume y se implementa. Y esa ejecución involucra al resto de los líderes de la compañía y a la gente. No es una tarea de dos o tres gerentes iluminados», explicó.

También se distinguen por ser empresas que «no dejan nada librado al azar» y delinean un radio de acción en cuanto a lo que está permitido y lo que no.

La innovación es otro de sus rasgos distintivos, una cualidad nacida de la necesidad de adaptarse o de la decisión de impulsar cambios disruptivos en su modelo de negocios así como de acoplarse a un personal cada vez más diverso. «Estas empresas pueden ser excelentes, pero siempre le dan una vuelta más a las cosas, (porque) saben que no se pueden quedar dormidos», estimó Gennari.

A la hora de captar o retener personal apelan a beneficios que contemplen, en lo posible, las particularidades de cada grupo de trabajadores. De ese modo pueden sintonizar mejor con las expectativas y necesidades de colectivos heterogéneos (de jóvenes a los que están por jubilarse, hombres y mujeres, estudiantes y jefes de hogar). Este punto se ha vuelto crítico porque las nuevas generaciones expresan directamente lo que quieren y esperan de su empleador, a diferencia de las generaciones anteriores que tendían a conformarse con el salario.

Pensar en los colaboradores como los clientes de una marca, en este caso empleadora, «no es cuestión de (hacer) magia o de recursos» sino ante todo de «predisposición». «Es querer hacer las cosas de esa manera», remató Gennari.

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