Informe

Estrategas que se reinventan con un cambio de rubro

En busca de nuevos retos, CEOs y gerentes generales se atreven a emigrar de rama de actividad y probarse en nuevos sectores; las empresas valoran su liderazgo y mirada «fresca» del negocio.

El eterno femenino de una imaginativa pintora
Gerentes. Álvaro Alonso (Peñarol), Pablo Etcheverry (Directv), Alejandro Hounie (Motor haus), Luis Lema (Pulso UCM)

Una regla del mundo de los negocios —no escrita pero refrendada en la práctica— dice que cuando una empresa pierde un gerente, una solución es ir por el de la competencia. Pero como el reemplazo de un ejecutivo no es una ciencia exacta, muchas organizaciones «pescan» en otros rubros de actividad, incluso a la hora de reclutar a su nuevo gerente general o CEO.

Aunque esa opción no es la más frecuente en Uruguay, la elección de ejecutivos de «otro pozo» va ganando terreno.

Las características de la rama en la que opera la organización; el que en una industria nueva no existan candidatos para el cargo, o la falta de liderazgo o seniority requerido para la posición dentro de la propia empresa, pueden disparar la búsqueda de este perfil, indicó Federico Muttoni, gerente de la consultora Advice. El experto agregó que una elección de ese tipo «se considera un indicador de que el Directorio quiere un cambio radical (en la compañía). En ciertos casos, se busca personas de fuera para resolver pugnas a nivel del Directorio o entre accionistas y hay empresas que traen un ejecutivo de fuera para aprender de alguien exitoso en otro campo».

Federico Kuzel, gerente de Consultoría en RR.HH. en KPMG, analizó que las firmas que optan por esta solución buscan «aire fresco, otra mirada y alguien que traiga buenas prácticas de otros sectores que se puedan adaptar. Cuando se busca un gerente general no solo se piensa en el cargo, sino en el momento de la empresa y hacia donde se quiere ir».

Según Kuzel, «un gerente general no necesariamente tiene que venir con todos los conocimientos de un sector. En general, se buscan personas que tengan la capacidad de entender rápidamente dónde están y que lideren y tomen decisiones quizás no con toda la información sobre la mesa».

A la hora de valorar una oferta laboral, lo económico es relevante para el CEO —además del sueldo se pueden incluir porcentajes o bonos por resultados, y blindajes salariales por despido—, pero lo que inclina la balanza es sobre todo la posibilidad de probarse como líder ante un nuevo desafío.

Los Generalistas.

Alejandro Hounie es gerente general de la automotora de marcas de lujo Motor Haus. Atrás quedaron 16 años en la industria del panificado, primero en Los Sorchantes y luego en Bimbo, donde fue gerente general entre 2006 y 2011.

Hounie no se planteaba cambiar de rubro cuando la oportunidad tocó a su puerta. En 2011, había comunicado a la casa matriz de Bimbo que ese sería su último año en la compañía. Planificaba tomarse un año sabático. La insistencia de una headhunter y el apoyo de su familia lo convencieron de postularse a la oferta laboral aunque inicialmente no sabía qué empresa lo convocaba. Una vez develado el sector «les dije (a los reclutadores) que no aceptaba porque no me convencía», recordó. Empero, tras conocer al dueño de la empresa y su forma de trabajar, cambió de parecer. De eso hace ya algo más de tres años.

Como en Bimbo, en Motor Haus vuelve a aplicar el concepto de «entender en profundidad al consumidor». Para ello tuvo que aprender de mecánica, servicio postventa, normativa impositiva y cotización de vehículos. «El corazón del negocio hay que aprenderlo y entenderlo y la idiosincrasia de la empresa, también. Es un proceso que lleva dos años», estimó.

Hounie dice que el CEO es un «generalista» y como tal, el background sirve porque «hay cosas que independientemente del tipo de compañía que estés manejando, no cambian». Esa lista incluye: la imagen que debe dar la firma, el buen trato al cliente y al personal, poner reglas claras, liderar, ser profesional y delegar.

De su etapa anterior aprendió que como el pan en la góndola, los autos tienen que estar exhibidos adecuadamente. «Tenés uno o dos tiros con el cliente. Si no lo enamorás en ese momento, difícilmente haya negocio», sentenció.

Álvaro Alonso tenía claro que luego de 16 años y toda una carrera en Isbel, firma de telecomunicaciones donde era gerente general, no se iría a un competidor.

En 2009, recibió un llamado de Deloitte por el cargo de gerente general en Peñarol, el equipo de sus amores y dio el paso. La oferta también era «atractiva por el desafío de trabajar para profesionalizar la gestión del club», explicó.

En su caso, destinó los primeros seis meses a empaparse en la temática deportiva; viajó al exterior y se entrevistó con colegas de clubes prestigiosos para «ver qué hacían los que hacían las cosas bien». Así, lideró al club para que lograra la certificación ISO en sistemas de gestión de calidad, tal como si fuera una empresa.

«El gerente general no es el que más sabe de cada rubro, es similar a un presidente de la República que no es el que más sabe de economía, necesariamente. Lo que sabe hacer es que las cosas funcionen», comparó.

En estos años, Alonso aprendió que a diferencia de una empresa, un club de fútbol trae consigo una mayor exposición pública y marca un calendario distinto, sujeto a lo que dicta la cancha y el estado de ánimo de los hinchas.

La Sinfonia del CEO.

«Luego de siete años viviendo en el exterior y habiendo perdido las esperanzas de volver a mi país, una mañana de diciembre de 2009 sonó el teléfono. Era un headhunter que me contactaba para consultarme si me interesaba una posición en Uruguay», contó Pablo Etcheverry, gerente general de Directv. Por entonces, llevaba cuatro años en Chile donde trabajaba como gerente general para McCain Foods.

Además del factor emocional, en su decisión pesó que se trataba de «una empresa con un gran producto y un mundo profesional nuevo que suponía el desafío de aprender de un negocio nuevo». A cinco años y medio de aquel cambio, dice que sigue aprendiendo.

Para Etcheverry, el gerente «gerencia cosas y lidera personas y estoy convencido que las habilidades que uno debe desarrollar para liderar, para formar un equipo con un propósito compartido, un sentimiento de pertenencia, son las mismas en cualquier actividad». Es tarea del líder ser un «facilitador» que obtenga lo mejor de su equipo y logre que las cosas sucedan, detalló.

Luis Lema, gerente general de Pulso UCM, define ese rol como el del director de orquesta. «Hay que armonizar correctamente las notas adecuadas».

Lema tiene actividad gerencial desde hace 25 años, los últimos cinco los trabajó en la empresa de ingeniería mecánica, SKF.

«Estaba esperando cambiar, ya tenía 10 años de trabajo como gerente general en esa actividad. La compañía estaba modificándose muy rápidamente a nivel internacional y yo estaba buscando nuevos desafíos», comentó Lema.

El ejecutivo explicó que su actual reto es desarrollar las áreas de la organización donde se pueda mejorar aún más y llevar a la compañía a encontrar «las próximas oportunidades» de crecimiento.

Los gerentes coincidieron en que venir desde otra área de actividad aporta una «mirada fresca» a la organización y su negocio, desprovista de los condicionamientos que surgen cuando se tienen muchos años en un mismo sector. Como advierte Lema, «cuando uno está demasiado metido en un tema, empieza a perder perspectiva».

Reportar error
Enviado
Error
Reportar error
Temas relacionados
Te recomendamos
Max caracteres: 600 (pendientes: 600)