Liderazgo

Brad Smith, el pastor

Lograr que una compañía con 8.500 empleados vuelva a tener la mentalidad de una startup no es una tarea sencilla. El CEO apela a la experimentación y al diseño para convertir a Intuit en un referente mundial de la innovación

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"Pensar en nosotros antes que en uno mismo es clave para el éxito", dice Smith. Foto: WOBI.

No es suficiente con dedicarse a la industria del software ni que las oficinas centrales estén ubicadas en Silicon Valley: una compañía debe trabajar cada día para mantener el espíritu innovador y no dormirse en los laureles. Tarea nada sencilla, y menos cuando esa empresa tiene más de 8.000 empleados en todo el mundo.

A diferencia de casos como el de Marissa Mayer, que desembarcó en Yahoo! para aplicar la metodología de trabajo que había aprendido en Google, Intuit —que desarrolla aplicaciones de gestión financiera y liquidación de impuestos, con ventas por US$ 4.500 millones anuales— apostó por un ejecutivo que llevaba un lustro en diversos puestos en la empresa. Seis años después, el 94% de los empleados de Intuit valora positivamente la gestión del CEO.

El responsable de recuperar la mentalidad de startup es Brad Smith, CEO de Intuit desde 2008. Graduado en Marketing en la Marshall University de West Virginia, Smith inició su carrera profesional en el área de desarrollo de negocios de Pepsico.

En 2003, ingresó en Intuit como vicepresidente de la unidad de negocios orientada a brindar servicios a profesionales de ciencias económicas. Un año después ya controlaba la división encargada de TurboTax, un paquete de liquidación de impuestos para consumidores, y luego lo trasladaron al área de servicios para pequeños negocios.

Con esa vasta experiencia, que lo había llevado a estar a cargo de más de 1.000 empleados, Smith decidió impulsar el trabajo en equipo en Intuit. «Siempre creí que el espíritu colaborativo, de pensar en nosotros antes que en uno mismo, es clave para el éxito», afirmó a Forbes.

De acuerdo a su líder, Intuit tiene dos «capacidades clave» para diferenciarse y generar soluciones más efectivas que la competencia. «La primera es la innovación impulsada por los clientes, una estrategia que nos ayuda a descubrir problemas importantes que estaban ocultos. Cada año realizamos más de 10.000 horas de trabajo de campo en las que observamos cómo viven, trabajan y hacen negocios nuestros clientes: desde cafeterías y oficinas hogareñas hasta granjas en la India», explicó.

La segunda, denominada «Design for Delight» (D4D), es una serie de principios que brindan un marco para desarrollar experiencias de usuario más eficaces. «El concepto está basado en una gran empatía con el cliente, en trabajar en ideas amplias para luego abordar posibles soluciones, y en una rápida experimentación».

Otra de las apuestas para modificar hábitos en la compañía fue crear la «regla de las dos pizzas»: ningún equipo de desarrollo de producto podía ser tan grande que dos pizzas no fueran suficientes para alimentarlos.

La historia del nacimiento de D4D ayuda a entender la visión de liderazgo del CEO.

Al tomar el timón de Intuit, Smith comenzó a preguntar a sus empleados qué compañías reconocían como las más innovadoras. «Muchos mencionaban a Apple, Facebook o Google. Yo quería que Intuit estuviera al tope de esa lista, y el diseño podía ser de gran ayuda para lograrlo. Así, al inicio de mi gestión, definí un objetivo de largo plazo: para 2020, Intuit será considerada una de las compañías más orientadas al diseño del mundo».

Además de elevar el plantel de diseñadores en un 600%, Smith empezó a trabajar con todas las áreas para planificar la inclusión de procesos de diseño y mejorar la experiencia de usuario. «Comencé a preguntar a los empleados sobre los productos y servicios que usaban en sus vidas. ¿Por qué se ama un producto? ¿Cuáles son los vectores de ese disfrute? Así creamos D4D, un proceso vital porque provee a toda la compañía de un marco de referencia común para construir productos grandiosos».

Los resultados comenzaron a surgir: un cambio para hacer más intuitivo el acceso a las funciones de ayuda y soporte en una de las aplicaciones redujo los llamados al centro de atención al cliente en un 24%. Los ingresos por TurboTax crecieron 7% en 2014, y la cuota de mercado subió dos puntos. Puertas adentro, hay seis veces más diseñadores en cargos ejecutivos que en 2006. A su vez, Intuit empezó a aparecer en los puestos más altos de las listas de empresas más innovadoras de Forbes y de las firmas de software más admiradas, según Fortune.

Subirse a la nube

Los productos estrella de Intuit —TurboTax y Quicken, el primer paquete de software financiero de la compañía— nacieron como aplicaciones o paquetes para PC o Mac que podían adquirirse en cadenas de retail. Al igual que otros gigantes del software, la compañía está embarcada en la reconversión de su portfolio a servicios en la nube. ¿El plan? Conseguir que, para 2017, el 73% de sus ingresos no vengan de licencias de escritorio, sino de suscripciones periódicas.

«Es mejor reparar el techo cuando el sol está brillando», describió el CEO ante analistas de mercado. La lógica es clara: reconvertir el negocio mientras las vacas siguen gordas evitará lo que se ha llamado «el efecto Kodak»: intentar evolucionar cuando ya es tarde.

Para lograrlo, el camino que encara Smith tiene dos carriles: el de la innovación orgánica, planteada como base de la cultura de la empresa, pero también el de la adquisición estratégica de startups que puedan ayudar a dar el salto.

Intuit se alzó con más de 100 empresas en los últimos años. Smith confía en que los resultados de esas adquisiciones permitirán sumar herramientas que agreguen valor a los servicios en la nube y logren que los clientes históricos de los paquetes financieros de la compañía se animen a dar el salto. Los primeros resultados son alentadores. Hacia finales de 2014, la herramienta QuickBooks Online contaba con 683.000 clientes; el objetivo es alcanzar los 2 millones al terminar el año fiscal 2017.

El legado de Moisés

En una entrevista con la cadena ABC, Smith recordó los momentos en los que comprendió que era un líder. «La primera vez fue practicando karate. Cuando uno alcanza el cinturón marrón se convierte en un estudiante-maestro. Eso cambió mi mente: debía enseñar a otros y ver sus capacidades. Yo era tan responsable por su progreso como por el mío. Esa experiencia me ayudó a descubrir que amo el liderazgo y el management», describió.

La otra experiencia ocurrió cuando tenía solo tres años, en compañía de sus padres. «Solía caminar con un bastón, y mi padre me decía Moisés», recordó. «Todo está grabado en un video hogareño. Mi padre decía: ‘Este chico prefiere liderar sin nadie que lo siga antes que ir detrás de otro’. Algunos perros me seguían por el vecindario, y luego se acercaban algunos niños».

Ahora su visión es clara: «Lo importante es dar poder a cada individuo para que sus contribuciones generen impacto, pero estableciendo objetivos que lo desafíen a salir de su zona de confort». Y concluye: «La mejor recompensa es ver la huella de su trabajo en las vidas de nuestros más de 50 millones de clientes».

EL CREDO DE INTUIT

Intuit resume sus valores corporativos en ocho conceptos que se rodean y protegen mutuamente, presentados visualmente con un diseño similar a un átomo.

En una esfera que engloba al átomo están representados dos valores globales: «Integridad sin concesiones», referido a la confianza, las buenas intenciones y a decir la verdad, y el concepto que dice «Nos preocupamos y damos a cambio», por el cual se plantea que cada integrante de la organización hará su parte para hacer del mundo un mejor lugar.

En el lugar de los electrones, rodeando el centro del átomo, se ubican seis metas personales para los miembros de Intuit:

—Ser audaz. Pensar más allá de lo posible para resolver grandes problemas.

—Ser apasionado. Buscar mejorar cada día en las propias tareas, impulsar el cambio e inspirar a los demás.

—Ser decisivo. Ser transparente, directo, respetuoso y decidir.

—Aprender rápido. Definir hipótesis, actuar en base a lo que se considere relevante y apreciar las sorpresas.

—Ganar juntos. Buscar que cada uno en conjunto realice el mejor trabajo de sus vidas y evitar las barreras mentales.

En el núcleo del átomo se ubica el objetivo central de cada empleado.

—«Deliver Awesome», que implica deleitar a clientes y colegas con excelentes experiencias, dominar los aspectos clave, trabajar con celo en los detalles y nunca dejar de sorprender. (WOBI)

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