Paul Polman, el CEO de Unilever, describe lo que hace la empresa para poner los principales problemas del mundo en el centro de su modelo de negocio.

Con presencia en 190 países, alrededor de 2.000 millones de personas utilizan cada día los productos de Unilever, a razón de siete de cada 10 hogares en todo el mundo. Más allá de semejante poderío, los grandes problemas que aquejan al planeta —pobreza, cambio climático, elevados niveles de desempleo, inestabilidad política y social crecientes, patrones de consumo no sustentables, entre otros— tienen una incidencia directa en la compañía que preside Paul Polman. Porque si una sociedad no está funcionando bien —explica—, no podemos prestarle servicios de una manera eficaz".

¿Cómo enfrenta Unilever los principales problemas del mundo y de qué manera trata de solucionarlos?

Nuestras marcas son las principales herramientas con las que nos ocupamos de esos desafíos, y nos brindan enormes oportunidades. Consideremos los problemas que plantea el agua. Muchas regiones del mundo ya sufren un enorme déficit hídrico, o lo padecerán muy pronto. Las proyecciones indican, por ejemplo, que no podremos desarrollar nuestro negocio en diversas zonas de la India, sencillamente porque no habrá suficiente agua segura para que la gente se cepille los dientes, se lave el pelo y otras cosas que hace con nuestros productos. Para enfrentar ese problema del mercado indio desarrollamos Pureit, el sistema de purificación de agua más eficiente y de más bajo costo del mundo, además de ser uno de nuestros productos de más rápido crecimiento. La falta de saneamiento también es una gran preocupación. Debido a las enfermedades infecciosas, uno de cada 20 niños que hoy nacen no vivirá más allá de los cinco años. Atacamos ese problema con el jabón Lifebuoy, que lanzamos acompañado de una amplia campaña de difusión para enseñar a lavarse las manos, de modo que los niños aprendan a preservar su salud. En otros lugares, temas como la seguridad alimentaria y la agricultura sustentable se relacionan de manera directa con nuestra marca Knorr, que utilizamos para crear empleo entre los pequeños agricultores.

A medida que el mundo intenta resolver esos gigantescos desafíos, hay enormes oportunidades de crecimiento para las empresas responsables que tengan modelos de negocio innovadores. Cuando ingresé a Unilever, hace seis años, alrededor del 35% de nuestras operaciones estaban en el Lejano Oriente; hoy superan el 55%, y dentro de poco serán el 70%. Además de hacer negocios, decidimos participar en la búsqueda de soluciones. Estamos tratando de hacer nuestro aporte a las soluciones y, al mismo tiempo, aprovechando el tamaño y la escala de nuestra empresa para conseguir algunos cambios transformadores.

Uno de los objetivos es que los productos de Unilever provengan de una fuente 100% sustentable. ¿Cuándo se concretará?

El compromiso de Unilever con la sustentabilidad es de larga data. Fundó la Iniciativa de Agricultura Sustentable, y nuestra gente trabaja desde hace muchos años en la vigilancia marítima para alentar la pesca sustentable. A pesar de todo ese esfuerzo —y de ocupar el primer lugar en el Índice de Sustentabilidad Dow Jones de 2009—, nos dimos cuenta de que adquiríamos solo el 14% de las materias primas agrícolas de una fuente sustentable. Gracias a un mayor foco en ese tema, cuatro años después pudimos llegar al 48%. Es decir, más de tres veces el nivel de sustentabilidad que alcanzamos en 100 años.

Usted se ha referido a instaurar "un marco moral de dignidad y respeto para las voces que no pueden ser escuchadas". ¿En qué consiste?

El primer elemento está relacionado con la falta de confianza de la sociedad. Ya sea por la remuneración de los ejecutivos, por la evasión impositiva o por el uso excesivo de materiales críticos, la confianza de la gente en las empresas es muy baja. En Seven Habits of Highly Successful People, Steven Covey escribió: "Si nuestro comportamiento provocó un problema, no podremos resolverlo fácilmente a menos que realicemos cambios profundos". Como personas de negocios, en lugar de ponernos a la defensiva, deberíamos tratar de recuperar los valores éticos y apuntar a que las organizaciones estén guiadas por un propósito elevado.

Los líderes tienen que preguntarse: ¿cuál es el propósito de nuestro negocio? Muchos siguen pensando en el valor para los accionistas, cuando el motor debería ser el valor compartido. Su modelo de negocio debería orientarse al beneficio de la sociedad, que en última instancia también beneficiará a los accionistas.

En segundo lugar, es fundamental operar con un grado mayor de transparencia. Nosotros, en lugar de focalizarnos en la responsabilidad social corporativa de nuestro negocio, hemos asumido la responsabilidad por toda la cadena de valor. Incorporamos a otros en nuestro propósito, de modo tal de generar una asociación. Una vez instaurada la transparencia, la confianza empieza a emerger, y más personas y organizaciones quieren ser parte del propósito.

¿En qué momento de su carrera empezó a pensar como un «mesías corporativo»?

No me veo de ese modo. Lo concreto es que, como líderes de negocios, no podemos seguir echándoles la culpa a quienes nos precedieron por todo lo malo que hay en el mundo. En esta década hemos visto un enorme crecimiento de los mercados emergentes, en los que 500 millones de personas salieron de la pobreza. Es una excelente noticia, pero también ha ejercido grandes presiones sobre la escasez de recursos. Estamos consumiendo muy por encima de la capacidad de nuestro planeta.

Al mismo tiempo, asistimos a la explosión de la conectividad: 3.000 millones de consumidores ya están conectados a través de Internet, y cada vez expresan con más fuerza sus preocupaciones por lo que está sucediendo en el mundo. No se trata de que en Unilever seamos más inteligentes que los demás o que estemos viendo cosas que nadie más puede ver. Lo cierto es que esos "campos de presión" se han unido, y nosotros decidimos reaccionar. Hace seis años, una de las razones por las que decidí aceptar la función de CEO de Unilever —además de ser un gran honor— es porque esta compañía tiene enormes valores. Valores que se remontan a sus orígenes. La gente se olvida de que cuando Lever inventó el jabón Sunlight en la Gran Bretaña de la época victoriana, la higiene era un gran problema: uno de cada dos bebés no llegaba al año de vida. Hoy seguimos defendiendo los mismos valores. Nuestro Plan de Vida Sustentable nos permite capturar esa energía de una manera que no solo consiste en "hacer el bien para el mundo", sino que además se conecta con un modelo de negocio sustentable. Creo fervientemente en que esas dos cosas van de la mano. En la actualidad, el desafío de las empresas no es "hacer el bien" o "ganar dinero"; es hacer ambas cosas de una manera sustentable. Para quienes ocupamos cargos influyentes, nuestro deber es actuar en beneficio de los demás. Si uno puede utilizar el tamaño y la escala de una compañía como Unilever, goza de una oportunidad que no mucha gente tiene.

Los objetivos sociales y de sustentabilidad alcanzan a todo el portafolio global:

Con Lifebuoy busca cambiar la conducta de higiene de 1.000 millones de consumidores de Asia, África y América Latina, promoviendo el lavado de manos con jabón en horas clave.

Para 2020 espera alcanzar a 500 millones de personas mediante el purificador de agua para el hogar Pureit, lanzado originalmente en la India.

En productos envasados de Carte D’Or o Arisco, la sal fue reducida un 15% entre 2013 y 2014. Con Flora (la marca global de margarinas) inició una campaña para bajar el colesterol que alcanzó a 150 millones de personas.

Los huevos utilizados para fabricar mayonesas Hellmann’s deberán provenir de granjas sin jaulas, meta ya alcanzada en Europa.

Hacia mediados de la década pasada, la compañía angloholandesa inició una transformación radical de la forma en la que concibe los negocios. El primer paso fue modificar su imagen corporativa: dejó de ser un holding alejado de la vista del consumidor para convertirse en una "endorsed brand", presente en cada uno de los envases y anuncios publicitarios de sus productos. El cambio vino de la mano de una redefinición de su misión empresarial: "Agregar vitalidad a la vida".

Ese concepto marcó un hito en la historia de Unilever: la relación entre la compañía y las sociedades en las que opera ya no se explicaría en términos de responsabilidad social empresaria, sino en integrar esa tarea a los procesos de creación de valor de cada unidad de negocios. "El 50% de nuestros ingresos proviene de mercados emergentes, y una compañía no puede ser saludable en un ambiente que no lo es", definió el entonces CEO Patrick Cescau. "Allí está el corazón de nuestra estrategia: hacer bien nuestra tarea y, al mismo tiempo, hacer el bien". Los resultados indicaron una buena recepción a los cambios. Durante 2004, el primer año en el que se aplicó el concepto de "vitalidad", las ventas de las principales marcas de Unilever crecieron un 3,7%, en tanto que las ganancias operativas rondaron el 15% anual entre 2004 y 2008.

En 2010, la compañía lanzó el "Plan de Sustentabilidad de Unilever". Presentado por Paul Polman, quien había asumido como CEO un año antes, destaca unos 50 objetivos sociales, económicos y ambientales, entre los que se cuentan mejorar la salud de 1.000 millones de personas, obtener la totalidad de las materias primas de fuentes agrícolas sustentables y reducir el impacto ambiental a la mitad, al mismo tiempo que se busca duplicar los ingresos de la compañía. (WOBI)

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