Un pasaje aéreo entre Montevideo y Buenos Aires, un charco de 200 kilómetros, cuesta al menos 210 dólares y fácilmente puede trepar hasta los 500 o 600. En una comparativa, es muchísimo más barato volar a San Pablo, Nueva York o Madrid. Cada vez se vuela más en América Latina pero los precios reducen ese privilegio a las clases más pudientes.

En un radio de 1.500 kilómetros desde Montevideo están "los tiques más caros del mundo" debido a la falta de competencia suficiente, resume una fuente cercana al grupo inversor Leadgate, que hasta 2012 lideró la quebrada aerolínea uruguaya Pluna.

"Con el cierre de Pluna no hubo mayores cambios en los precios para volar a Europa o Estados Unidos, pero se dispararon en la región", admitió Nicolás de los Santos, antiguo funcionario de la compañía y actual vicepresidente de Alas Uruguay. "Los precios son disparatados, al menos si se los compara con los que tenía Pluna, y más aún si se los compara con los precios que se pagan por volar en Europa o América del Norte".

Alas Uruguay, el proyecto que de los Santos integra, comenzará a transportar pasajeros en la región entre mayo y junio. Utilizarán un crédito del Fondes (Fondo de Desarrollo) por hasta 15 millones de dólares y tres o cuatro jets Boeing 737-300 arrendados (ver nota en la página siguiente).

De los Santos cree que el país debe tener una aerolínea "de bandera", con los beneficios y subsidios que otorgan los Estados, en pro de una mejor "conectividad" internacional y una mayor competencia para regular las tarifas.

Es un debate muy viejo, que se inicia al menos en 1940, cuando el Estado uruguayo comenzó a poner dinero en Pluna, un barril sin fondo durante 75 años. Muchos creen, incluso en el Gobierno, que las cuestiones estratégicas para un país pequeño pasan por educación, salud, seguridad pública, energía, infraestructura y poco más, y nunca por empresas aéreas. De hecho, en las últimas décadas la mayor parte de los Estados del mundo se han sacado sus aerolíneas de encima.

"En América Latina las tarifas siguen siendo bastante altas comparadas con trayectos de distancias similares en otras partes del mundo", coincide el consultor en temas aeronáuticos Carlos Ozores, de la firma ICF International, según un reciente informe de BBC Mundo. ¿Las razones? "Tiene que ver con tasas impositivas elevadas en muchos casos. También el grado de competencia en América Latina es inferior".

Además sobran demoras burocráticas y falta infraestructura. "Los clientes esperan a los aviones en vez de los aviones esperar a los viajeros", sostuvo Robert Mann, experto estadounidense en transporte aéreo comercial.

El negocio aéreo nunca fue fácil, sino caro y competitivo, un gran llamador para las intromisiones políticas, campo fértil para los ascensos vertiginosos, las quiebras y las fusiones.

La legendaria Pan American, la compañía más grande de todas, un día cerró sus puertas y el mundo siguió andando. Otras como United o American han estado en quiebra y se reformularon. Varig, el gigante brasileño, cerró en 2006. Entre 2002 y 2005, tras los atentados terroristas contra las Torres Gemelas y el Pentágono y un gran aumento en el precio de los combustibles, cuatro de las seis mayores compañías aéreas de Estados Unidos se acogieron a la Ley de Quiebras.

Pese a su pequeñez y población escasa, Uruguay tiene larga experiencia en transporte comercial aéreo.

En 1938 la Compañía Aeronáutica Uruguaya Sociedad Anónima (Causa) inició el transporte de pasajeros y carga en hidroaviones que unían los puertos de Montevideo, Buenos Aires, Colonia y Punta del Este. El servicio se mantuvo hasta 1962. Entonces Causa abandonó los hidroaviones y pasó a utilizar aviones convencionales entre el aeropuerto de Carrasco y Aeroparque hasta su cierre en 1967. También fracasó Arco, una aerolínea que voló entre Colonia y Buenos Aires en combinación con los autobuses de Onda.

Tamu (Transporte Aéreo Militar Uruguayo) voló entre ciudades del interior (Paysandú, Salto, Artigas, Rivera, Melo y Durazno) y países del área entre 1959 y 1988. Trabajó siempre a pérdida, dentro del presupuesto de la Fuerza Aérea Uruguaya y en combinación con Pluna.

Pluna se creó en 1936 como empresa privada con vuelos al interior del país. El Estado uruguayo comenzó a poner dinero en ella a partir de 1940. Luego de su estatización, en medio de la euforia de nacionalizaciones del "neobatllismo", se probaron casi todas las fórmulas posibles entre la empresa privada y de "economía mixta". Todas fracasaron. Durante más de 70 años los uruguayos arrojaron muchos centenares de millones de dólares al altar de dioses de designios incomprensibles: "soberanía", "empresa estratégica", "conectividad". Sólo en 2012 el Estado uruguayo gastó 50 millones de dólares por pago de deudas de Pluna con el Banco de la República, la creación de un fideicomiso y la cancelación de créditos laborales. Los funcionarios de la empresa quebrada aún permanecen en seguro de paro. Siete aviones Bombardier CRJ-90, que se compraron nuevos por 203 millones de dólares, fueron vendidos en 2014 en unos 70 millones.

Los subsidios beneficiaron fundamentalmente a los funcionarios de la empresa, que a su cierre sumaban 900 (720 en Uruguay), y a los viajeros frecuentes, en general personas de las clases más privilegiadas.

Pluna, sin embargo, nunca voló tanto, transportó tantos pasajeros y tuvo tarifas tan atractivas como en la etapa previa a su cierre, durante la asociación con Leadgate, entre 2007 y 2012. ¿Por qué falló? Hay tantos diagnósticos como interesados. Sigue un resumen mencionado por diversos especialistas.

El precio del combustible para aviación, un querosene más refinado, es mucho más caro en Uruguay que en todos los países de la región. Tras la caída de Pluna, el precio se subsidió para atraer a Air Europa, Air France y hacer regresar a Iberia, por ejemplo. Sigue siendo caro aunque no tanto.

Fuentes cercanas a Leadgate dijeron a El País que la compañía debió lidiar al mismo tiempo con una serie de cuestiones: erupción de un volcán en Chile que destruyó motores de aviones o los obligó a permanecer en tierra; problemas de todo tipo para operar en Argentina; nivel históricamente elevado del precio del combustible y de impuestos locales. "Hoy Pluna seguramente sería muy rentable debido a la normalización de muchos parámetros, como el precio de los combustibles o las tarifas de Aerolíneas Argentinas", dijeron los informantes.

Pluna trató de abarcar demasiadas rutas con muchos aviones nuevos. Algunas rutas fueron rentables y otras no, aunque los aviones volaban casi siempre llenos. Sin embargo su estrategia consistía en abrir nuevas rutas y esperar varios años hasta que maduraran. El final abrupto acabó con el plan.

"Ninguna aerolínea ha tenido un proyecto con doble función: pasajeros y carga", dijo a El País el economista Marcelo Pereyra, quien fue director de Cargas de Pluna hasta 2009. "Las aerolíneas miran mucho el negocio de pasajeros y no tanto el de la carga". Según Pereyra, quien tiene vasta trayectoria como asesor de compañías de primera línea, "es increíble que Uruguay no utilice los derechos que le dan sus zonas francas para contar con un avión carguero, que permita —por ejemplo— transformar productos aquí y distribuirlos en la región".

Leadgate llegó a Pluna para poner la cosa en orden y encontró un sindicato hostil, casi autista, habituado a que tarde o temprano los grandes agujeros se tapaban con dinero público. Había ineficiencias y corrupción. Demasiadas personas viajaban gratis: funcionarios de la empresa, funcionarios del Gobierno, amigos de los funcionarios. Muchos políticos eran viajeros frecuentes a Madrid, una ruta demandada pero en la que se perdían dos millones de dólares por mes.

Pluna debió soportar al final una competencia de precios a la baja por parte de grandes compañías como Lan o Aerolíneas Argentinas. También fue fuerte la discusión por ocupar los horarios más rentables, en particular en el "puente aéreo" Montevideo-Buenos Aires. Lan es la firma más eficiente de América Latina y Aerolíneas Argentinas mantiene una política comercial agresiva pese a sus grandes déficits. En 2014 perdió cerca de 400 millones de dólares, aunque esas cifras son objeto de grandes debates. El gobierno de Cristina Fernández las maneja con criterio político y es fuente de ocupación para muchos militantes del kirchnerismo.

Los aviones Bombardier CRJ-90, siendo nuevos, buenos y muy adecuados para las necesidades de Pluna, no contaban con asistencia técnica suficiente como sí tienen los Embraer de la serie E producidos en Brasil y que utilizan compañías rivales. Se optó por los Bombardier canadienses pues tenían mejores plazos de entrega que los Embraer, que demorarían al menos tres años. La brasileña Embraer compite con Boeing, Airbus y Bombardier en el segmento de máquinas de entre 70 y 120 pasajeros.

"El negocio de Pluna no era malo:conectar gente de la región a través de Uruguay, aunque no descendieran aquí, sin pasar por los aeropuertos congestionados de Argentina y Brasil", comentó un ejecutivo del ramo que prefirió omitir su nombre. "Pero hubo mala administración: se privilegió el beneficio de los accionistas y no de la empresa. A Leadgate le fue casi bien y a Pluna SA le fue mal".

Un gerente de una aerolínea internacional afirmó que "la experiencia Leadgate-Pluna demuestra que no puede haber una aerolínea que dependa del mercado uruguayo".

Como el país es pequeño y no tiene tráfico doméstico rentable, las ganancias deben provenir necesariamente del ultracompetitivo tráfico internacional. Montevideo también padece problemas de escala, en especial por el nivel relativamente alto de los costos operativos. Ese fue el motivo por el que Leadgate trató de convertir a Pluna en una compañía regional: los problemas de escala se solucionan volando en países vecinos. La misma fuente señaló que sin embargo los líderes de Pluna se enemistaron "con todas las aerolíneas y con las autoridades. Y cuando te toman odio, no sacás nada, pues el peso político y comercial de Uruguay es muy poco significativo".

El proyecto de "internacionalizar la marca" chocó contra el proteccionismo argentino y el desprecio del gobierno K por las reglas. Y Argentina era demasiado importante para Pluna, algo así como el 40 o 50% de su facturación. Pluna incluso intentó agrandar la cancha. Adquirió una marca fundida, AeroVip, aunque con permisos para volar entre Argentina y Brasil, pero siempre le faltó un papel o un sello para despegar desde Buenos Aires.

Es el mismo interés que podrían tener ahora los bolivianos de Amaszonas si al fin compran BQB. No desean sus aviones ni su personal, sino los permisos para ingresar a Buenos Aires.

"La gente de Leadgate tuvo la mala suerte de que le tocaran los Kirchner en Argentina", dijo el jerarca de una compañía extranjera. "Aerolíneas estableció casi un monopolio de hecho en el Aeroparque Jorge Newbery. Las compañías brasileñas se hacían valer por la vía diplomática, pero a Pluna no le daban pelota".

También hubo un mal relacionamiento o incomprensión recíproca entre los socios: Leadgate y el Estado uruguayo. Una fuente de la dirección de Pluna entre 2007 y 2012 dijo que "si el Estado hubiera decidido dar un paso hacia fuera, la compañía sería completamente privada, estaría volando y sería un activo atractivo y rentable". Afirmó que los accionistas privados probablemente habrían asumido el 25% que pertenecía al Estado, tal vez a condición de reducir algunos impuestos o de contar con combustible más barato.

En los hechos, "para poder competir agresivamente en los mercados de rápido movimiento, es mejor no tener a un gobierno como accionista, incluso si se es una aerolínea de bandera", dijeron esas fuentes. "Los gobiernos son lentos y se corre el riesgo de quedar a merced de diferentes intereses políticos".

"En un mundo que va en avión en materia de decisiones comerciales, nosotros vamos en carro", coincidió el economista Marcelo Pereyra.

Este fin de semana deja de operar BQB, la aerolínea regional creada en 2009 por Buquebus, la empresa de Juan Carlos López Mena que controla el tráfico fluvial de pasajeros y vehículos en el Río de la Plata.

López Mena mantuvo muy buenas relaciones con los gobiernos de Uruguay y Argentina de las últimas tres décadas. Sin embargo, el vínculo con el gobierno de José Mujica se deterioró abruptamente debido al conflicto por el pago del aval del remate fallido de los aviones de la quebrada Pluna.

Alas Uruguay, un proyecto comercial de ex funcionarios de Pluna, cuenta desde marzo con un Boeing jet 737-300 alquilado. Tendrá un segundo 737 arrendado en la segunda mitad de abril y el tercero en mayo. La empresa realizará vuelos chárter desde mayo y luego cubrirá planes regulares a ciudades de la región: Asunción, Buenos Aires, Rio de Janeiro, San Pablo, Santiago; y más tarde Porto Alegre, Curitiba y Córdoba.

El proyecto se gestó tras el cierre de Pluna. A fines de junio de 2013 el sindicato de funcionarios de la empresa anunció que se haría cargo de una parte de las operaciones. Recibió apoyo oficial en créditos a través del Fondo de Desarrollo (Fondes) que gestiona la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. Dispone de una línea de crédito por 15 millones de dólares, de los que ya ha invertido más de cuatro.

Alas Uruguay es una sociedad anónima cuyo único accionista es una sociedad civil integrada por sus propios funcionarios, que ahora son 80 y pretenden llegar a 230.

“Es una gran oportunidad; un emprendimiento que, gracias al Fondes, que concedió un crédito a 12 años, se podrá pagar”, sostiene Nicolás de los Santos, vicepresidente de Alas Uruguay.

A principios de marzo de este año, apenas reasumió como ministro de Transporte y Obras Públicas, Víctor Rossi se mostró escéptico sobre el proyecto Alas Uruguay. “No tengo expectativas con el proyecto”, respondió a una pregunta en el programa Entrelíneas de Canal 20. “Pero deseo el mejor de los éxitos para los funcionarios, que se embarcaron en un emprendimiento difícil”, agregó.

En julio de 2007, durante la primera Presidencia de Tabaré Vázquez y con Rossi como ministro, el consorcio inversor Leadgate Investment pasó a ser el nuevo socio de Pluna, con 75% de las acciones, mientras que el Estado uruguayo mantuvo el otro 25%.

Pero no sólo el ministro Rossi duda de la viabilidad del proyecto Alas Uruguay, una nueva “empresa recuperada” por sus trabajadores con dineros públicos. Muchos temen que sea otra abusiva ofrenda con dineros públicos a la vaca sagrada del nacionalismo aéreo, que suele volar mal pues no tiene el monopolio.

Un conocedor del negocio resumió los enormes desafíos de Alas Uruguay: “Van a tener que vender muy barato y volver a ganar la confianza de un mercado que se abandonó. Además tienen muy poco margen de maniobra, pues 15 millones en este negocio son nada y la competencia puede bajar las tarifas cuando lo necesite”. “Es una continuación de Pluna pero con mucho menos dinero y aviones”, resumió.

Un gerente local de una aerolínea internacional coincide en que para Alas Uruguay será difícil recuperar la confianza después de la quiebra de su predecesora. “En ese aspecto el negocio es como el de un banco”, comentó: “La confianza es esencial”.

“Es muy fácil cerrar o destruir, es muy difícil volver a abrir o construir de nuevo”, coincidieron las fuentes vinculadas a Leadgate, la antigua propietaria de Pluna. Comentaron que Pluna, a su cierre, “estaba trabajando en la generación de una masa crítica en ciertas rutas nuevas que necesitaban entre dos y cinco años para desarrollarse con seriedad”. Sin embargo asignan una chance a Alas Uruguay: “No será fácil pero podría ser, pues el entorno es mejor ahora que en los últimos años de Pluna. Alas Uruguay cuenta con varios de los beneficios que no se le concedieron a Pluna. Además, el entorno competitivo es más favorable tras el cierre de BQB, con Aerolíneas en una postura menos agresiva y con tiques más caros en general”.

De los Santos se extiende en una de las ventajas del proyecto Alas Uruguay: “Otros desean recuperar rápidamente su inversión y encima ganar dinero, pese a que los márgenes de las aerolíneas son bajos. Esas urgencias pueden llevar a una empresa al fracaso. Nosotros no debemos recuperar el dinero a corto plazo, pues pagamos a 12 años y, además, si hay ganancias, se reinvertirán en la propia empresa. No debemos pagar dividendos por acción”, señaló.

Afirma que han sido conservadores en la fijación de salarios, según los laudos. Sueldos y aportes patronales representarán el 14% de los costos de Alas Uruguay, contra 45% en Aerolíneas Argentinas, 30% en Iberia, 23,4% en Lufthansa y 21,7% en British Airways, por ejemplo.

“Nuestro objetivo es mantener la empresa y tener trabajo”, dice de los Santos, “por eso estamos convencidos de que funcionará”.

La rentabilidad de las aerolíneas y su supervivencia no es sólo un problema uruguayo. Las ganancias suelen ser bajas: un 5% promedio a nivel mundial en el mejor de los casos. Están fuertemente sujetas a los ciclos económicos y los años de alta rentabilidad compensan los períodos de pérdidas. Las compañías ganan también con negocios satélites, como los servicios a los pasajeros o las cargas selectivas. Entre las más exitosas se cuenta Lan, la antigua aerolínea de bandera de Chile. En junio de 2012 se fusionó con la brasileña Tam, la más grande de América del Sur. Latam Airlines facturó el año pasado unos 14.000 millones de dólares y controla el 6% del transporte aéreo mundial.

En América Latina también es muy rentable la panameña Copa. En un segundo escalón por porcentaje de ganancias se ubican las brasileñas Tam y Gol. (Gol, una compañía low cost, fue en cierta etapa la portaestandarte de la industria, aunque luego se metió en problemas cuando trató de integrar a Varig).

En las antípodas, con grandes pérdidas, aunque haya aumentado muchísimo la calidad de sus servicios y el número de pasajeros, se encuentra Aerolíneas Argentinas.

U Air, una compañía aérea de bajo costo, voló con dos jets entre Montevideo y los países vecinos a partir de 2003. Se fue a pique en el otoño de 2005 después que Pluna rechazara asociarse con ella y perdiera el respaldo del grupo inversor Ashmore.

La historia del cierre de Pluna en 2012 es conocida. Se enterró en un gran escándalo tras un polémico remate de sus aviones que comprometió a primeras figuras del gobierno, desde el presidente al ministro de Economía, y al empresario Juan C. López Mena.

Ayer dejó de operar BQB, la aerolínea creada en el año 2009 por Buquebus. Utilizó aviones turbohélice para volar al interior y a ciudades de la región. Fue afectada por el escándalo de Pluna y por los diferentes avatares de la industria regional.

El fracaso de las aerolíneas uruguayasMIGUEL ARREGUI