Todos los perros del presidente

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BOB WOODWARD, NEWSWEEK

Una película de la presidencia de George W. Bush podría empezar en el Despacho Oval, el 26 de enero de 2001, cuando Donald H. Rumsfeld fue investido como secretario de Defensa. Un fotógrafo de la Casa Blanca capturó la escena. Rumsfeld viste un traje a rayas y su mano izquierda descansa en una Biblia sostenida por Joyce, su esposa de 46 años. Su mano derecha está levantada. Bush está de pie, prestando atención, su cabeza hacia delante, sus ojos abiertos, mirando intensamente a Rumsfeld. El vicepresidente Dick Cheney está parado un poco mas atrás, con su media sonrisa característica. Es un día frío, seco, se pueden ver afuera las ramas secas de los árboles a través de las ventanas del Despacho Oval.

Tiempo atrás, en los días de la Presidencia Ford, con la estela de Watergate -el perdón de Nixon, la caída de Saigón- Cheney y Rumsfeld habían trabajado casi a diario en la misma oficina, donde están parados otra vez. El nuevo hombre en la foto, Bush, cinco años menor que Cheney y casi 14 años menor que Rumsfeld, había sido estudiante en la escuela de negocios de Harvard. Llegó a la Presidencia con menos experiencia y tiempo en el gobierno que cualquier presidente entrante desde Woodrow Wilson en 1913.

Ya en su séptima década, muchos de los pares y amigos de Rumsfeld se han retirado, mientras que él sigue impaciente en la delantera, listo para una nueva carrera. Se parece al jefe de inteligencia británico que inventó John le Carré, George Smiley, un hombre al que "se le había dado, en avanzada edad, la oportunidad de volver a las luchas de su vida y finalmente librarlas".

"Hazlo bien esta vez", le dijo Cheney a Rumsfeld.

En su primera época en el Pentágono, como secretario de Defensa de Ford entre 1975 y 1977, Rumsfeld había adquirido un desdén por gran parte del sistema que iba a volver a supervisar. Había encontrado inmanejable el Pentágono y el vasto complejo militar estadounidense. Una noche, en una cena en mi casa, una docena de años después de dejar por primera vez el Pentágono, dijo que ser secretario fue "como tener un aparato eléctrico en una mano y el enchufe en la otra y estar corriendo dando vueltas intentando encontrar un lugar donde enchufarlo". Fue una imagen que me quedó grabada, Rumsfeld, corriendo por el Pentágono, buscando una entrada eléctrica que lo elude, intentando hacer funcionar las cosas y sintiéndose desconectado de los genereales y almirantes.

"Después de dos meses de trabajo, es claro que la cúpula del aparato de defensa está enredado en la cadena de su ancla", escribió Rumsfeld en un memorándum de cuatro páginas en marzo de 2001, a dos meses de su segunda oportunidad en el cargo. Ya estaba frustrado. El Congreso requería cientos de reportes. Parecería que podría haber más auditores, grupos de testeo y monitores mirando sobre sus hombros que "tropas en el frente".

Anclado en su incompetencia

"El laberinto de límites en el Departamento fuerza a operar de una manera que es tan lenta, tan laboriosa y tan ineficiente que lo que sea que se haga en estos días llegará inevitablemente con una década de retraso".

El memorándum de la "cadena de ancla" se volvió notorio entre el grupo de Rumsfeld, mientras lo observaban e intentaban ayudarlo a definir el universo de sus problemas. Sonó como que casi había abandonado la tarea de hacer funcionar el Pentágono durante la Presidencia de George W. Bush. La tarea era tan dura y llevaría tanto tiempo, dictó en una versión posterior, que "nuestro trabajo, por lo tanto, es trabajar juntos para afilar la espada que blandirá el próximo presidente".

"Soy el secretario de Defensa", insistió Rumsfeld repetidas veces en 2001. "Yo estoy a cargo". Él, no los generales, ni la Junta de Jefes del Estado, sería el que negociaría con la Casa Blanca y el presidente en materia de operativos. Rumsfeld microdirigió diariamente la vida en el Pentágono e implantó una ley de acero sobre las personas. En una confrontación pública con la senadora republicana Susan Collins, Rumsfeld la acalló de una manera que fue sorprendente hasta para él. La voz de Collins se quebró en un momento. Después, Powell A. Moore, asistente de Rumsfeld para asuntos legislativos, sugirió que la llamara, para suavizar las cosas. "Al diablo", dijo Rumsfeld, "es ella quien tiene que pedirme disculpas".

En una ocasión, Rumsfeld lideró una delegación desde el Congreso hasta el funeral en Columbia, Carolina del Sur, del representante Floyd Spence, un republicano que había sido un halcón pro Pentágono por tres décadas. Moore arregló los asientos en el avión de Rumsfeld, de la misma forma en que había sido hecho en el Congreso, por antigüedad.

"No lo quiero así", declaró Rumsfeld, y personalmente reordenó los lugares poniendo al representante Duncan Hunter, el republicano de California que sería pronto el presidente de la comisión de servicios armados, al fondo.

El 20 de enero de 2003, el presidente Bush firmó una directiva presidencial de Seguridad Nacional secreta, NSPD-24. El tema: establecer una "Oficina de planeamiento de posguerra en Irak" en el departamento de Defensa, para la esperada invasión de Irak.

Rumsfeld eligió a Jay Garner, un general retirado (tres estrellas, 64 años) y ejecutivo de la industira militar, para esa oficina de posguerra. Seis semanas más tarde, Garner fue a la Casa Blanca, a media mañana del viernes 28 de febrero, para encontrarse con el presidente Bush por primera vez. Garner distribuyó una presentación de 11 puntos y fue directo al asunto que quería tratar. Dijo que cuatro de las nueve misiones que su pequeño equipo supuestamente debía cumplir en Irak, según la NSPD-24 de Bush, estaban simplemente más allá de sus capacidades, incluyendo desmantelar armas de destrucción masiva, vencer a grupos terroristas, reformar el Ejército iraquí y las otras instituciones de seguridad interna de Irak.

El presidente asintió con la cabeza. Nadie más intervino, aunque Garner acababa de decir que no podía ser responsable de tareas cruciales de la posguerra -las que más tenían que ver con las razones declaradas inicialmente para ir a la guerra- porque su equipo no podía realizarlas.

La importancia de lo que había dicho parecía navegar por encima de las cabezas de los presentes.

Garner entonces describió cómo pretendía dividir el país en regiones, y empezó con el tema de la coordinación de planes entre las agencias.

"Un minuto", interrumpió el presidente. "¿De dónde es usted?". "De Florida, señor".

"¿Por qué habla así?", preguntó, aparentemente intentando localizar el acento de Garner.

"Porque nací y fui criado en una granja en Florida. Mi padre era granjero."

"Estás adentro", dijo aprobando. Su hermano Jeb era gobernador del estado, y el presidente lo visitaba con regularidad. Uno de los puntos de la presentación de Garner era, "el uso del Ejército regular iraquí en la posguerra". Dijo: "vamos a usar el Ejército. Necesitamos usarlo. Ellos tienen las habilidades necesarias."

"¿Cuántos del Ejército?", preguntó alguien.

"Le voy a dar un rango amplio", respondió Garner. "Serían entre 200.000 y 300.000".

Patéales el culo, Jay

Garner miró alrededor en la habitación. Todas las cabezas se meneaban de arriba hacia abajo. Nadie tenía nada que discutir. Nadie hizo ninguna pregunta sobre el plan. "Muchas gracias", dijo Bush cuando Garner terminó. La consejera de Seguridad Nacional, Condoleezza Rice, empezó a hablar sobre alguna otra cosa, por lo que Garner supuso que ya no había necesidad de él. Cuando empezó a atravesar la habitación, el presidente cruzó una mirada con él.

"Patéales el culo, Jay", dijo Bush.

Garner esperó a Rumsfeld afuera. Pronto, Bush y Rice salieron y caminaron tres o cuatro pasos pasando a Garner. De repente Bush se dio vuelta.

"Hey, si tenés algún problema con ese gobernador allá abajo en Florida, simplemente házmelo saber", dijo. Poco después de la invasión, mientras Garner estaba en Kuwait esperando para ir a Irak, Rumsfeld eligió a L. Paul "Jerry" Bremer, un experto en terrorismo de 61 años y protegido de Henry Kissinger, para remplazar de hecho a Garner, como enviado presidencial. En su primer día en Irak, el 22 de abril, Garner firmó un acuerdo para establecer un grupo consejero interino en Irak, compuesto por kurdos prominentes, chiitas y sunitas, muchos de ellos expatriados, para darle una cara iraquí a la ocupación de posguerra del gobierno. Dos días después, Rumsfeld lo llamó para decirle que Bremer estaba llegando, pero que quería que Garner también siguiera allí.

Rumsfeld convenció a Garner de que se quedara temporariamente, y el general retirado y Bremer chocaron, en cuanto Bremer reveló un plan para prohibir que unos 50.000 miembros del partido Baath de Saddam Hussein participaran del futuro gobierno.

"Demonios", le dijo Garner, "no podrás dirigir nada si vas tan lejos".

Al día siguiente, Bremer reveló una segunda orden, disolver los Ministerios iraquíes de Defensa e Interior, desembarazarse de todo el Ejército irakí, y todos los guardias personales de Saddam y organizaciones paramilitares especiales. Garner estaba atónito. La orden de des-Baathificación era tonta, pero esto era un desastre.

"Siempre hicimos planes para usar al Ejército", insistió Garner. Este nuevo plan salía de la nada, subvirtiendo meses de trabajo.

"Bueno, cambiaron los planes", replicó Bremer.

Entonces Bremer se encontró con el grupo de consejeros iraquíes con el que Garner había aceptado trabajar. "Una de las cosas que se tienen que dar cuenta es que ustedes no son el gobierno", les dijo. "Somos nosotros. Nosotros estamos a cargo".

Al día siguiente los integrantes del grupo se fueron a sus casas.

Garner volvió a los Estados Unidos en junio y básicamente se escondió por un par de semanas, sin querer ver a nadie del Pentágono o hablar sobre su experiencia en Irak. Finalmente, el 18 de junio de 2003, solo con Rumsfeld alrededor de la pequeña mesa en la oficina del secretario, Garner sintió que tenía la obligación de dejar en claro la profundidad de sus preocupaciones.

"Hemos tomado tres decisiones trágicas", dijo Garner. "¿En serio?", dijo Rumsfeld.

"Tres errores terribles", dijo Garner. Citó la extensión de la prohibición de los integrantes del Partido Baath, la disolución del Ejército y del grupo de liderazgo iraquí. Desmantelar el Ejército había sido el mayor error. Ahora había cientos de miles de irquíes rondando desorganizados, desempleados, armados. Garner terminó: "Todavía hay tiempo de rectificar esto. Todavía hay tiempo para darlo vuelta".

Rumsfeld y Garner fueron a la Casa Blanca a ver a Bush. Fue la segunda vez que Garner se reunió con el presidente. "Presidente, déjeme contarle un par de historias", dijo Garner. Describió sus encuentros con los iraquíes, y dibujó un panorama positivo. "Yo estaba listo para irme", dijo Garner, "y mientras me iba ellos eran todo pulgares para arriba y decían `Dios bendiga a George Bush y Tony Blair. Gracias por sacar a Saddam Hussein`. Eso fue así en 70 reunionesl".

"Oh, eso es bueno", dijo Bush. Acompañándolo a la salida, Bush palmeó a Garner en la espalda. "Hey, Jay, quieres ir a Irán?".

"Señor, los chicos y yo hemos hablado de eso y creo que preferirmos esperar por Cuba. Creemos que el ron y los cigarros son un poco mejores... y las mujeres son más lindas".

Bush rió. "Cuba es tuya".

Por supuesto, con todas las historias, jocosidad, charla, y confidencias en el Despacho Oval, Garner había perdido la línea. No había mencionado los problemas que vio, ni siquiera los había sugerido. No le dijo a Bush nada sobre los tres trágicos errores. Otra vez el aura de la Presidencia había desvanecido las noticias más importantes: las malas noticias.

Fue sólo un ejemplo de un visitante del Despacho Oval que no contó al presidente toda la historia o toda la verdad. Del mismo modo, en esos momentos en los que Bush tenía a alguien del campo ahí sentado en frente, no presionó, no intentó abrir la puerta por sí mismo y preguntar lo que el visitante había visto y pensado. La atmósfera se parecía demasiado a la de una corte real, con Cheney y Rice en el séquito, algunas historias simpáticas, buenas noticias exageradas y un buen rato para todos.

Muy pronto Rumsfeld se distanció de Bremer, quien, en el papel, debería reportar al presidente a través del secretario de Defensa. Después Rumsfeld me confirmó en una entrevista que Bremer le había informado solo "técnicamente, pero no realmente". "No me llamó mucho", dijo Rumsfeld de Bremer.

Rumsfeld también se alejó de la cacería de las supuestas armas de destrucción masiva de Saddam. El entonces director de la CIA, George Tenet, le propuso a Rumsfeld que la persona a cargo de esta búsqueda les informara a los dos. "Absolutamente no", dijo Rumsfeld.

Después de la reelección de Bush en noviembre 2004, la mayor interrogante en la Casa Blanca era Rumsfeld. ¿Debería seguir en su puesto? El jefe de personal de la Casa Blanca, Andrew H. Card Jr. tuvo que acercarse al tema con delicadeza. La principal voz de cambio era la del saliente secretario de Estado, Colin Powell. En una conversación, Powell le dijo a Card, "Si me voy, Don (por Rumsfeld) debería irse". Bush decidió remplazar a Powell por Rice, pero no estaba claro a quién quería en Defensa.

Card sacó su block de notas con espiral, de media pulgada de ancho, con tapa azul. En páginas separadas, tenía listas de posibles remplazos para todos los puestos mayores de la administración, incluyéndose a sí mismo. Los nombres estaban anotados sin ningún orden en particular. Card tenía el cuaderno en su escritorio en la Casa Blanca y añadía o tachaba nombres. Había usado un cuaderno de estudiante, que se compró él mismo, para que no pudiera ser considerado un documento oficial o un archivo que podría algún día ser abierto a la historia.

Su lista de posibles 11 remplazos de Rumsfeld incluía al senador Joe Lieberman, el demócrata de Connecticut que había sido el compañero de campaña de Al Gore en 2000, y al senador republicano de Arizona, John McCain. Pero Card tenía lo que pensaba que era una brillante idea. El mejor remplazo para Rumsfeld sería James A. Baker III. "Todo el mundo dirá `fiuuu?`", dijo Card. Baker tenía 74 años, solo dos más que Rumsfeld. Había servido en el cuerpo de marina. Había sido el mejor jefe en el equipo de la Casa Blanca, pensaba Card. Había manejado con éxito el recuento de Florida en la reelección de Bush. "Presidente, este es mi humilde consejo", dijo Card. "Ponga un diplomático en Defensa".

El presidente pareció intrigado. "No hay que apurarse", le aconsejó Card. Pero el presidente ni siquiera autorizó a Card a empezar ninguna conversación con Baker.

Card charló con Rumsfeld, que habló como si presumiera que no habría ningún cambio. Rumsfeld quería quedarse. Pronto intervino Karl Rove. Se venía venir una sesión de discusión con el Congreso. Como él lo veía, los demócratas no estaban de humor para una luna de miel. Con la audiencia para la confirmación de Rice y el esperado nombramiento del asesor de la Casa Blanca, Alberto Gonzales, como procurador general, ¿podría otra confirmación del Senado sobrepasar el sistema? Evidentemente, la conducción de la guerra en Irak sería el tema a tratar en la audiencia de confirmación de cualquier persona que Bush propusiera para ser secretario de Defensa.

Rove coincidió en que no quería hacer nada que pudiera convocar a audiencias sobre la guerra. Jesús, no.

A mediados de diciembre el presidente tomó decisión final. Rumsfeld se quedaría, le dijo a Cheney y a Card.

Card intentaba tener una sesión privada con la primera dama Laura Bush cada seis semanas, para escuchar sus preocupaciones. Reservaba una hora y media para cada encuentro. A veces duraba 30 minutos, a veces toda la hora y media, en ocasiones hasta dos horas.

La primera dama estaba angustiada por la guerra, preocupada porque Rumsfeld estaba hiriendo a su marido, y su perspectiva parecía reflejar las preocupaciones de Rice sobre el estilo Rumsfeld y su tendencia a la dominación. Card sabía que la primera dama y Rice daban largos paseos juntas en Camp David.

"Coincido contigo", dijo Card. Por un lado estaba intentando educar, pero también estaba haciendo lobby. Así que remarcó sus diferencias con Rumsfeld, y como él creía que era tiempo de un cambio. Dijo, sin embargo, que sus consejos sobre la situación de Rumsfeld ya habían sido considerados y rechazados. "Él está contento con eso", dijo la primera dama, "pero yo no". Otra vez dijo: "No entiendo por qué no está enojado con esto".

Como nueva secretaria, Rice contrató a Philip Zelikow, un viejo amigo, como asesor del Departamento de Estado, un pequeño puesto, poderoso pero poco conocido, que lo dejaría libre para tomar tareas especiales que le asignara Rice, que rápidamente lo despachó junto con un pequeño grupo a Irak. El 10 de febrero, en el día 14 de Rice como secretaria, Zelikow le presentó un memorándum de 15 páginas, a espacio simple, clasificado SECRET/NODIS, (secreto, no distribuible a nadie más). "Actualmente Irak sigue siendo un Estado fallido ensombrecido por la violencia constante y padeciendo un cambio político revolucionario", leyó Rice. Este fue un concepto chocante, "un Estado fallido", tras dos años, miles de vidas, y cientos de miles de millones de dólares. A mediados del verano de 2005, el general Jim Jones, comandante de la OTAN, llamó a su viejo amigo el general Peter Pace, el vicepresidente de la Junta de Jefes. Era casi seguro que Pace ascendería a presidente de la Junta, la posición militar número uno.

Los dos generales de la Marina fueron amigos por más de tres décadas. Estuvieron en Vietnam, una experiencia formadora para ambos, y después sirvieron juntos como primeros lugartenientes en 1970 en los cuarteles de la marina en Washington. Jones expresó su pesar de que Pace quisiera ser presidente. " Vas a enfrentar una debacle y a ser parte de la debacle en Irak", dijo. El prestigio de Estados Unidos en el mundo era similar al de 50 o 75 años atrás. Dijo que estaba tan preocupado por Irak y la manera en que Rumsfeld llevaba las cosas que se preguntaba si no debería renunciar en protesta. "¿Cómo tienes estómago para ocho años en el Pentágono?", preguntó. Pace dijo que alguien tenía que ser presidente. ¿Quién más lo haría? Jones no tenía respuesta. "Los consejos militares están siendo influenciados por el nivel político", dijo. La Junta se había "rendido" a Rumsfeld. "No deberías ser el loro en el hombro del secretario".

Su preocupación era completa. Cuando los senadores John Warner y Carl Levin, presidente e importante demócrata de la comisión del Senado para los servicios armados, lo visitaron en sus oficinas en Bélgica, Jones les contó los problemas. Se necesitaba una nueva legislación para darle algún sentido a un sistema desvariante. "La Junta de jefes ha sido castrada por Rumsfeld", dijo.

Pronto, Pace se convirtió en presidente de la Junta. En una entrevista, negó que Jones le hubiera dicho que Irak era una debacle o que la Junta fue sistemáticamente castrada por Rumsfeld. "Es un buen amigo. Estuvo en mi boda", dijo Pace, señalando que se conocían desde hacía 36 años. "Si Jim pensara eso, me lo diría".

Llamé a Jones a las oficinas de la OTAN en Bélgica. Dijo que le había hecho esos comentarios a Pace en su encuentro en 2005. "Eso fue lo que le dije", dijo Jones.

En marzo de 2006, Rumsfeld invitó a seis de los asesores externos regulares del Pentágono para darles instrucciones y recibir preguntas. Uno de ellos fue Ken Aldman, un viejo amigo y uno de los primeros partidarios vehementes de la guerra, que se había desilusionado completamente con el manejo que la administración había hecho en la posguerra. Su relación con Rumsfeld estaba casi terminada. "¿Con qué indicadores medirías el éxito en Irak?", le preguntó Adelman a Rumsfeld. "Sabes, para ganar la guerra". "Oh, hay cientos", replicó Rumsfeld. "Es tan complicado que hay cientos".

"Espera un minuto", insistió Adelman. "Uno de los jefes que tuve siempre decía `identifica tres o cuatro cosas, investiga sobre ellas, consigue maneras de medirlas, y mejorarás. Si no, nunca conseguirás ningún avance`". El antiguo jefe era el mismo Rumsfeld, que había expresado su regla a Adelman 35 años atrás, cuando éste trabajaba para Rumsfeld en la oficina de oportunidades económicas. ¿Cuáles son?, insistió Adelman.

Rumsfeld dijo que era tan complicado que no podría dar una lista. "Cientos", insistió. Adelman consideró que eso significaba que había una total falta de responsabilidad. Si Rumsfeld no establecía criterios, no podría decirse que había fallado en ninguno. "Entonces no tiene nada", dijo Adelman. Salió más disgustado que nunca. El 16 de marzo, el general John Abizaid, comandante del Comando Central y por lo tanto el más alto oficial militar en el Medio Oriente, estuvo en Washington para testificar ante la comisión del Senado para los servicios armados. Pintó una cuidadosa imagen de la situación en Irak. Después, fue a ver al parlamentario John Murtha, un ex marine de 73 años que había propuesto una resolución el noviembre anterior para el re despliegue de las tropas de Irak lo más pronto posible. Sentado en la mesa redonda de madera oscura en la oficina del congresista, Abizaid, el único dirigente militar uniformado que había estado íntimamente involucrado en Irak desde el principio y aún continuaba, le dijo que quería hablar francamente. Según Murtha, Abizaid puso su pulgar y su índice a un cuarto de pulgada uno de otro y dijo: "Estamos a esto".

Bananas, peras, naranjas

Rumsfeld hizo circular un memorándum secreto de seis páginas el 1° de mayo, titulado "Sobre las nuevas instituciones del siglo XXI, acercamientos". Era casi la última versión del informe de la "cadena del ancla" que había escrito en los primeros meses como secretario en 2001 -un llanto de su burocrático y gerencial corazón. No era sólo el departamento de Defensa el que estaba enredado en la "cadena del ancla", también lo estaba el resto del gobierno de Estados Unidos y el mundo.

Rumsfeld dictó: "La acusación de incompetencia contra el gobierno de Estados Unidos sería fácil de contrarrestar si los estadounidenses entendieran hasta qué punto el sistema actual de gobierno hace la competencia prácticamente imposible".

El miércoles 24 de mayo de 2006, la división de inteligencia de la Junta, J-2, hizo circular un informe de inteligencia, clasificado SECRET, que mostraba que las fuerzas del terror en Irak no estaban retirándose. Puso números duros en las tendencias que habían sido comunicadas a Bush durante todo el año. Los ataques terroristas habían crecido constantemente. La insurgencia estaba ganando. El promedio de ataques estaba entre los 700 y los 800 por semana. Cada dispositivo explosivo improvisado que era descubierto -tanto si explotaba y causaba daño y heridos o si era identificado y desarmado antes de que hiciera algún daño- se contaba como un ataque. Una rápida comparación de los ataques de mayo de 2003 a mayo de 2006 mostraba descensos significativos, pero el número de ataques actual era más alto que nunca, 3.500 por mes.

Le dije a Rumsfeld que entendía que el número de ataques estaba subiendo. "Probablemente es verdad", dijo. "También es probable que nuestra base de datos sea mejor, y que estamos categorizando más cosas como ataques. Un disparo al azar puede considerarse un ataque, tanto como 50 personas que mueren en una explosión. Así que tenemos un frutero con cosas diferentes, una banana, una manzana y una naranja".

Me quedé sin palabras. Aun con el más flexible y descuidado uso del lenguaje y la analogía, no entendía cómo el secretario de Defensa podía comparar ataques con un "frutero", una metáfora que los despojaba de toda urgencia o emoción. Los informes clasificados que Rumsfeld recibía se referían a categorías como explosivos improvisados, letales, ataques con morteros a distancia, enfrentamientos cercanos o emboscadas, que estaban muy lejos de ser bananas, manzanas y naranjas.

Durante una semana en mayo de 2006, los ataques iniciados por el enemigo alcanzaron los 900, un nuevo récord. En junio, bajaron al entorno de los 825 en una semana, pero después remontaron de nuevo. En julio hubo casi 1.000 por semana, un nuevo récord. Era aún peor si se considera que ese nivel de violencia existía después de dos años de entrenamiento, equipamiento y creación de 263.000 soldados y polícías iraquíes. El costo había sido de 10 mil millones de dólares. Equipos estadounidenses habían sido integrados a la mayoría de las unidades iraquíes durante casi un año. En un momento equivalente de 1971, después de años de vietnamización, la violencia insurgente tendía a bajar.

En julio de 2006 entrevisté a Rumsfeld en dos tardes consecutivas. Le pregunté sobre los niveles de las tropas. El plan para invadir Irak tenía un número límite de 275.000 fuerzas de combate terrestre, incluyendo unos 90.000 que serían enviados a Irak en las semanas y meses después del 19 marzo de 2003, cuando la guerra comenzó. Rumsfeld dijo que era un falso rumor que él hubiera decidido o indebidamente influido en la decisión de no mandar a esos 90.000. Estaba todo en las recomendaciones del general Frank, afirmó. Sin embargo, en el verano de 2006, Rumsfeld había suavizado su posición, en el tema de si había o no tropas suficientes.

Preguntado sobre la batalla contra la insurgencia iraquí, Rumsfeld dijo: "Podría durar ocho o diez años. Los insurgentes tienen una tendencia a hacer eso. Nuestra estrategia de salida consiste en tener un gobierno iraquí y fuerzas de seguridad iraquíes capaces de controlar un bajo nivel de insurgencia y finalmente lograr vencerla. Pero pasará un tiempo hasta que podamos dejar de tener un número importante de gente allí".

Dije que entendía que el general George W. Casey Jr., comandante de las fuerzas de tierra en Irak, había informado que la insurgencia no había sido neutralizada sino sólo contenida. Tras un típico ajuste de palabras, pude preguntar :"¿Coincide en que no ha sido neutralizada?".

"Oh, claramente no", respondió Rumsfeld.

"¿Sólo contenida?". "Sí", dijo. "Hasta ahora".

Entonces leí el informe del 24 de mayo que decía: "la insurgencia árabe sunita está ganando terreno y creciendo en su capacidad". Le pregunté: "¿Le parece esto correcto?". Era una de las preguntas centrales de cualquier guerra. ¿Estaba el otro bando "ganando terreno y aumentando su capacidad?". El general Casey, el equipo de inteligencia de la Junta de Jefes y la CIA habían dicho categóricamente que la insurgencia estaba ganando. Rumsfeld lo sabía. También había preguntado por el informe en una lista de 29 preguntas simples que había enviado antes de la entrevista, y sabía que Rumsfeld había dedicado una hora del día anterior preparándose para la entrevista.

"¿Cuándo fue eso?", preguntó Rumsfeld.

"Seis semanas atrás", respondí. La pregunta sobre la mesa era si compartía o no que la insurgencia en la guerra de Irak estaba ganando. Estaba listo para un momento Rumsfeldiano, y no fui decepcionado.

"Cielos, no sé", contestó el secretario de Defensa. "No quiero comentarlo. He leído tantos de esos informes de inteligencia..." -yo no había dicho que fuera un informe de inteligencia- "y son una lotería. En un día dado tomas uno de una agencia, y otro de otra, y entonces le pregunto a Casey o a Abizaid lo que piensan el respecto, o a Peter Pace. ¿Es esta tu opinión? Intento triangular y ver lo que piensa la gente. Pero cambia de un mes al otro".

Le pregunté a Rumsfeld cuál era el escenario más optimista. "Es duro", dijo. "Estamos enfrentando un grupo de desafíos diferentes de los que nuestro Congreso entiende. Es diferente de lo que nuestro gobierno, probablemente entiende y está organizado, entrenado o equipado para enfrentar. El enemigo puede moverse con rapidez. No tienen parlamentos, burocracias, o un estado real que defender o con el que negociar o al que hacer frente. No tienen que responder por mentir o por matar a hombres inocentes, a mujeres y niños".

"Eso es algo del cuerpo político de los Estados Unidos, pueden aceptar que el enemigo mate a hombres inocentes, mujeres y niños y corte las cabezas de la gente, pero tiene cero tolerancia con algunos soldados que hacen algo que no deberían".

"¿Es usted optimista?", le pregunté. Rumsfeld miró a través de mí y continuó. Tres de sus ayudantes no pudieron evitar su sorpresa cuando Rumsfeld siguió sin responder. "Estamos peleando la primera guerra en la historia del nuevo siglo", continuó, "con todas estas nuevas realidades, con una organización de la era industrial y un entorno que no se ha adaptado y ajustado".

Al final de la segunda de las entrevistas, cité al anterior secretario de Defensa Robert Mc Namara: "Cualquier dirigente militar que es honesto le dirá que ha cometido errores que han costado vidas".

"Ajá", dijo Rumsfeld.

"¿Es eso correcto?".

"No sé. Supongo que un dirigente militar..."

"Como usted lo es", interrumpí.

"No, no lo soy", dijo el secretario de Defensa.

"Sí, lo es", dije. "No, no. Bueno...", responde.

"Sí, sí", dije, levantando mi mano en el aire y marcando la jerarquía. "Es comandante en jefe, secretario de Defensa, jefe de Combate".

"Puedo ver a un jefe militar teniendo que tomar decisiones que involucran a la vida o muerte de personas y eso sería verdad. Y si va hacia arriba en la cadena de mando, hacia el presidente y a mí, podría, indirectamente, sacando dos o tres escalones, tener razón".

¿Indirectamente? ¿Salteándose dos o tres escalones? Era inexplicable. Rumsfeld había pasado tanto tiempo insistiendo en la cadena de mando. Él estaba a cargo, no la Junta de jefes, no los militares uniformados, no el Consejo de Seguridad Nacional ni su personal, ni los críticos o los que opinaban. ¿Cómo no podía ver su responsabilidad? No pude pensar en nada más que decir. u

En Irak hay 1.000 ataques insurgentes semanales. Pero el ministro de Defensa Rumsfeld aclaró que cada ataque es distinto y que pueden ser naranjas, bananas o manzanas, asimilándolos a la imagen de un "frutero".

EN IRAK SE JUEGA no sólo petróleo y dólares, sino la vida y muerte de miles de personas.

- Entre 2003 y la actualidad, se estima que han muerto en Irak unas 600.000 personas, según una investigación de The New York Times. Se estima que hay unas 15.000 muertes violentas al mes. El 56% son por tiroteos y el 13% por coches bomba.

-En Irak se encuentran 141.000 soldados. Unos 2.700 han muerto en las hostilidades. El 9% de los soldados es latino.

- Hay 73 campos petrolíferos en Irak, pero sólo 25 están en producción. Unos 17 de ellos tienen reservas por más de 1.000 millones de barriles. Rusia consiguió un contrato por 3.500 millones de dólares para reactivar pozos inactivos y explotarlos por 23 años.

- La guerra en Irak y su reconstrucción llevará una década de trabajo y 1.9 billones de dólares de inversión, según el gobierno.