EL PIT CNT Y SUS DIRIGENTES

Coaching de sindicalistas: ¿cómo se crea y forma a los líderes de los trabajadores uruguayos?

El movimiento de trabajadores organizados nunca antes representó a tantos como en la actualidad. ¿Cómo se formaron los que hoy conducen al PIT CNT y qué desafíos enfrentan en ese liderazgo?

Manifestación 1 de Mayo
Manifestación 1° de Mayo.

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Si uno pone “liderazgo” en el motor de búsqueda más importante de Internet los primeros resultados (o sea, aquellos que son consultados más veces) tienen casi todos que ver con el mundo empresarial. Consejos, métodos, posturas, charlas, coaches… Las cuestiones de liderazgo han dado pie para un sostenido boom comercial desde hace varios años, y el uso del anglicismo no es gratuito: en esto, los anglicismos abundan.

Menos difusión tienen los temas de liderar en el mundo del trabajo, que a menudo se halla en una posición antagónica (o diferente, para ser políticamente correctos) al de las empresas. La organización laboral es, en Uruguay, un fenómeno principalmente concentrado en la central sindical Pit-Cnt, que actualmente cuenta con unos 400.000 afiliados en todo el país. ¿Cómo se forman aquellos que tienen que liderar esa enorme organización, que abarca tanto el mundo del trabajo como el político, ya que la central también tiene incidencia en la opinión pública.

Cualidades imprescindibles

Pablo Regent es decano en la IEEM, la Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo, y especialista en la materia. Para Regent, un líder tiene que reunir una serie de cualidades indispensables. Uno de los principales capitales de un liderazgo es que los liderados tengan confianza en el que toma las decisiones. “Si no hay confianza, no se logra nada de largo aliento. Ese es un gran capital, que hay que cuidar. Y la confianza se genera, a veces, exponiéndose, dejando ver que también esa persona tiene vulnerabilidades, no queriendo ‘ganar’ todo el tiempo”. Si hay confianza, dice Regent, aquellos que son representados por el líder podrán soportar situaciones en las que parece que este da un paso atrás o se desvía de un camino acordado. Además, eso tiene que complementarse con otro aspecto esencial en un liderazgo: “Los que no pueden tomar las decisiones tienen que sentir que no son un número, algo sin importancia. Al contrario: lo ideal es que sientan que importan”, dice el experto. Otra cualidad que hay que tener es poder transmitir a dónde se quiere llegar, cuál es la meta. En el trayecto a recorrer en pos de ese objetivo, el o la líder tiene que tener en cuenta que por más que el camino directo sea el más corto, no siempre es el que se puede transitar, porque no todos los líderes tienen la misma fortaleza.

Usina de conocimiento

Hay varias respuestas a esa pregunta, porque depende de quién la responda, pero no hay forma de eludir al Instituto Cuesta Duarte, más allá de que varios sindicatos tienen espacios de formación propios, especializados en su rubro.

El think tank del movimiento sindical fue fundado en 1989, y desde entonces viene formando y capacitando a miles de dirigentes sindicales a través de cursos, ponencias, conferencias y talleres. Todos los actuales integrantes del secretariado de Pit-Cnt han pasado por ahí, tanto como alumnos como luego compartiendo sus experiencias.

Milton Castellano fue durante años uno de los principales referentes de la Federación Uruguaya de Empleados de Comercio y Servicios (Fuecys), pero ahora es el director del instituto. “Así como el coaching empresarial busca la integración de sus gerentes, nuestro coaching busca ver cómo se defienden los intereses de los trabajadores”, dice y entrega unas hojas con el balance del Cuesta Duarte de 2019, que da cuenta de todo lo hecho: 26 investigaciones (sobre temas como el PIB, consejos de salarios, empleo doméstico y desarrollo productivo, entre otros), dos charlas, 17 asesoramientos a sindicatos, trabajadores y empresas, y varios cursos de formación.

Castellano explica que el instituto abarca un universo de entre 4.000 y 5.000 personas, que anualmente son atendidas por la organización, en un proceso de formación constante. “Damos cursos en áreas estratégicas como Derecho laboral, Economía y Seguridad Social, pero también abordamos otros temas que hacen al mundo del trabajo, como por ejemplo las adicciones”, explica. Y agrega que, así como creció la central sindical, también creció el instituto que actualmente dirige.

Curso sindicalistas
Sindicalistas formándose en el Cuesta Duarte. Foto: El País.

“Hay mucho para cubrir. Hay más de 220 mesas de negociación colectiva en el sector privado, y decenas en el sector público. Es un universo muy grande”, dice. Pero el Cuesta Duarte no puede con todo. Por eso, tiene un convenio con la Universidad de la República, a la que el instituto manda cien delegados sindicales por año para que se formen en relaciones laborales.

Para Castellano, la formación es imprescindible no solo por cuestiones inherentes a ejercer el liderazgo. De acuerdo a cómo él evalúa la situación del sindicalismo uruguayo, el desafío para la actual dirigencia de la central es mayúsculo: “Hoy, el movimiento sindical es mucho más grande. Hubo incorporación de sectores, como el de los servicios, que antes no estaban sindicalizados. Entonces, la actual dirigencia lidia con un mundo mucho más cambiante. Hay muchos cambios tecnológicos y sociales, y a eso se suma que hoy no hay certezas y se cayeron muchos paradigmas, como la del campo socialista. A esta generación le doy mucho valor porque es la que tiene que dirigir a la central cuando es la más grande en su historia, y en un mundo muy dinámico”.

El Cuesta Duarte entra en acción cuando ya existe un líder. No forma o cultiva desde cero. Los dirigentes sindicales tienen dos improntas, expone Castellano. “Una hace a sus capacidades propias, y otra es que tiene que ser elegido por sus compañeros de trabajo. Tiene que tener un perfil con ascendencia sobre los demás. Si no te eligen, no sos líder sindical. Es sobre esa base que nosotros trabajamos, sobre la base del líder carismático. El instituto es un soporte para los líderes, y muchas veces pasa que uno trabaja mucho para apoyar y formar a un líder sindical que luego no es reelecto”. En otras palabras: la inversión que hacen en horas de capacitación y formación en un líder puede “perderse”, para hablar en términos económicos.

Uno que sabe de ganar elecciones y seguir liderando es el actual presidente del Pit-Cnt, Fernando Pereira. Hace 31 años que es dirigente sindical.

Fernando Pereira
Fernando Pereira. Foto: El País.

Pereira dice que su formación empezó en casa: “Vengo de una familia de militancia sindical. Mi padre era militante en su trabajo, en el Poder Judicial. En mi casa, se latía militancia”. Pereira tuvo su primer trabajo a los 14 años, en una fábrica que hacía cueros para los primus, aquel aparato que servía para calentar y preparar comida. “Cuando murió John Lennon (en 1980), yo estaba bañando cuero en parafina. Para que el cuero para el primus quedara duro, había que hacer eso. Se me caían las lágrimas por la muerte de Lennon, entonces me acuerdo muy bien qué estaba haciendo”, rememora.

Tuvo varios trabajos más, entre ellos uno en Saint Café, en la parte que hacía café soluble, y luego entró como personal no docente en Primaria. Casi diez años después de aquellas lágrimas por Lennon, Pereira ganó su primera elección como dirigente sindical: fue electo presidente de la Federación Uruguaya de Magisterio.

De acuerdo a su visión, un líder sindical se forma principalmente en el lugar de trabajo: “No hay mayor conocimiento que el que tiene el que está trabajando al lado tuyo. Si vos podés organizar y encuadrar ese conocimiento, la mayor parte de los problemas que luego van a surgir van a encontrar una respuesta”.

Y luego hay que seguir: “Si uno no dedica dos o tres horas por día a estudiar sobre su lugar de trabajo, sobre las demandas, sobre la viabilidad de la empresa, sobre los cambios en el mundo del trabajo a nivel mundial, va a ser un líder de corto plazo. Yo le dedico 12 horas diarias a la actividad sindical, incluso los sábados. Leo mucho porque tengo que estar capacitado para responder preguntas. Hace unos días tuve que ir a la comisión de expertos en seguridad social, y tenía que estudiar todo lo que ha promovido el Pit-Cnt en todo este tiempo. El día anterior me dormí a las dos y al otro me levanté a las seis para estar frente a un panel de expertos nacionales sobre una de las reformas más importantes”.

Más allá del desafío de llegar, también está el de permanecer. ¿Cómo se ha mantenido Pereira en posiciones de liderazgo durante tres décadas? En su caso, se podría resumir en unos pocos conceptos rectores: además de la formación constante, hay que aceptar e incorporar las críticas y, por último, adaptarse a los cambios: “No hay que perder la perspectiva. Y para eso hay que someterse a las críticas más duras sin enojarse. También hay que escuchar a las nuevas generaciones, que son rupturistas y está bien que lo sean. No puedo dar respuestas a las preguntas del siglo XXI de la misma manera que las respondía el siglo pasado. El mundo cambió, y si uno no ve que hay contradicciones sociales que tienen que ver con cuestiones de género, equidad, medioambientales y que todas esas cuestiones movilizan a cientos de miles de personas...”.

También es importante haber tenido mentores, dice: “Tuve la suerte de tener cerca a Héctor Florit, Luis Garibaldi, Teresa Capurro, Marcos Arias, Juan José Ramos, José D'Elía... todos ellos me enseñaron cosas y transmitieron experiencias. Es lo que hay que hacer, porque un pecado (a Pereira se le cuelan expresiones religiosas a menudo, fruto de su fe católica) que no puede cometer un líder sindical es no pasar la experiencia acumulada a los que vienen atrás. La información es poder y quedársela él o ella es un pecado capital. La información se tiene que colectivizar. A mí me llega más información que a otros, por eso es importante que yo se la haga llegar a los demás”.

Por último, hay que saber ubicarse, afirma Pereira: “Si mañana pierdo una elección en mi sindicato y pierdo mi puesto, los medios no me van a llamar más. Yo no soy importante por mí mismo, como puede ser Julio Bocca o Luis Suárez. Si tengo alguna relevancia, es en la medida que soy parte del Pit-Cnt. Si no, sería un vecino más de Jacinto Vera. Un liderazgo sindical es una construcción colectiva”.

Anigail Puig, integrante del Secretariado Ejecutivo del Pit-Cnt. Foto: Leonardo Mainé.
Anigail Puig. Foto: Leonardo Mainé.

No se trata solo del trabajo que debe hacerse una vez que se llega al lugar del líder y luego mantenerse. Antes, tienen que cumplirse ciertas condiciones. Abigail Puig es presidenta de Fuecys e integrante del secretariado ejecutivo del Pit-Cnt. “No me gusta la palabra líder, no la uso. Para mí, es dirigente. Y para ser dirigente sindical, una de las cosas que hay que tener es tiempo, disponibilidad. Son muchas horas que hay que dedicarle a esto. Uno arranca temprano y termina tarde”, cuenta Puig, quien es una de las sindicalistas de mayor perfil público. “Uno siempre está apagando incendios”, acota Castellano y dice que no extraña para nada el ritmo frenético del día a día cuando él era presidente del sindicato que ahora lidera Puig.

Por otra parte, el o la líder tiene que inspirar confianza y dar certezas. Puig dice que hay que tener mucha “conducta” y Castellano añade que tiene que ser creíble en las negociaciones y poder dar confianza tanto a quienes representa como a sus interlocutores: “Eso es muy importante en particular en Uruguay, en donde somos pocos y nos conocemos mucho”.

Llegar a los máximos puestos de dirigencia en el sindicalismo, además, atempera caracteres y perfiles, un proceso que acerca a los sindicalistas a la “muñeca” que tienen que tener los políticos: “Los máximos dirigentes sindicales tienen que ser más componedores que combativos, por un tema de responsabilidades. Además, cuando llegás a la dirigencia de la central, no hay otra instancia más arriba que pueda resolver un conflicto interno. Si ocurre eso, es un lío”, sentencia Castellano.

Los patrones

Del otro lado del mostrador, la paulatina profesionalización de los cuadros dirigentes del sindicalismo no ha pasado desapercibido. Un referente de una cámara empresarial que prefiere no ser identificado (“se me ha armado lío varias veces que he declarado, así que prefiero no dar mi nombre”, dice) constata que los líderes sindicales saben más que antes: “Se nota el esfuerzo de dotarlos de herramientas para sostener mejor su postura, más seriedad y menos talenteo”, afirma, en base a su experiencia de años de negociaciones.

Para este dirigente, una negociación con los líderes sindicales es como un partido de fútbol entre amigos. “Y esos partidos son los ‘peores’ porque entre amigos, como hay confianza, hay también más probabilidad de algún roce medio fuerte”, comenta entre risas. Sin embargo, resalta el componente de amistad: “Como hace tanto que estoy en esto, uno desarrolla vínculos personales. Obviamente estamos en las antípodas, pero valoro al sindicalismo uruguayo porque hay respeto. Hemos podido negociar sin personalismos, más allá de que me he calentado mucho y también he hecho calentar”.

En las negociaciones se ven los pingos. Ahí aparecen los perfiles, los métodos y, también, la fortaleza institucional de cada una de las partes. “Nosotros tenemos equipos de negociación más estables que ellos”, dice el referente patronal y señala una de las diferencias.

Otra diferencia es la que aporta Milton Castellano. “Es mentira eso de que hay sindicatos más fuertes que la patronal. No los hay acá ni en ningún lado. Los trabajadores siempre son más débiles”, afirma.

Aún así, tanto él como otros sindicalistas coinciden en que hay un interés que es común a patrones como a trabajadores: la permanencia de la empresa. “Una empresa es un bien social”, dice Castellano. “¿Por qué? Porque la vida está organizada en torno al trabajo. ¿Cuáles son las dos primeras preguntas que dos personas se hacen cuando se conocen? La primera es el nombre y la segunda es: ‘¿a qué te dedicás?’. El trabajo estructura, ordena a la sociedad. El trabajo forma barrios y hasta ciudades enteras”, explica.

Pero hasta ahí llegan las coincidencias. Luego hay que saber navegar en las diferencias entre estos dos sectores. El dirigente empresarial consultado afirma que a los trabajadores los guía la solidaridad, y al empresario el egoísmo que surge de la competencia entre empresas, entre las que hay zancadillas y otras tretas para prevalecer. “Vos tenés un proveedor que yo quiero, entonces trato de ver cómo te lo puedo sacar, cosas así”, dice este referente de una cámara empresarial.

Dentro del sindicalismo también se cuecen habas pero las reglas de juego —en particular luego que se reinstalaran los consejos de salarios— son por ahora aceptadas y asumidas por ambas partes.

En tiempos de pandemia y con un porvenir que luce cada vez más sombrío para el mercado laboral, ese apego a las reglas imperantes es una de las pocas coincidencias que se sostienen. Ese es otro desafío que se suma al liderazgo sindical: sortear la crisis que —es inevitable— parece camino a agudizarse, sin perder afiliados y tampoco capacidad negociadora.

Es probable que en los tiempos venideros se va a dilucidar si todos esos desafíos pueden ser superados por la actual camada de líderes sindicales, muchos de los cuales se empezaron a foguear allá en la década de 1990 y se consolidaron durante los tres lustros progresistas, con cierto viento a favor y un contexto económico más favorable que el actual.

El think tank propio

Richard Read, histórico sindicalista de la bebida y del Pit-Cnt. Foto: Francisco Flores
Richard Read. Foto: Francisco Flores.

Richard Read

El expresidente del sindicato de los trabajadores de la bebida es, qué duda cabe, uno de los líderes sindicales más conocidos —y polémicos— del movimiento sindical nacional. Con un discurso frontal y una tendencia a hacer su propio camino aunque ese no coincida con el resto del sindicalismo, Read cosecha adhesiones y rechazos entre los militantes sindicales y la población en general. Un ejemplo: Read dice que nunca pasó por el Instituto Cuesta Duarte, ni para formarse él ni para formar a otros. Lo que sabe lo aprendió de sus referentes y de leer por su cuenta: “Soy un autodidacta”.
Para él, un líder se forma y se hace en el lugar de trabajo. “Hay que ser buen laburante y buen compañero. Y hay que dar el ejemplo. Un líder tiene que ser transparente, tanto en lo político como en lo financiero. Uno puede tener su corazón partidario, pero tiene que tener independencia de clase”. Por más definiciones, Read refiere a su ya famoso discurso del 1° de mayo de 2013. “Ahí está lo que pienso”.
Aunque tenga visiones distintas a las de otros líderes sindicales (hace unos días se enfrentó por temas del sistema educativo al presidente del Pit-Cnt, Fernando Pereira), Read coincide en que no hay que detenerse nunca, siempre hay que estar aprendiendo. Hay que querer superarse, afirma, y también hay que saber generar confianza. Para eso, agrega, hay que argumentar mucho, reconocer los errores y ser honesto: “Uno tiene que asumir cuando le erra, pero también tiene que ser firme cuando está convencido. Si uno hace eso, la contraparte te empieza a respetar. Y hay que evitar la mentira”.
Por eso, prosigue, hay que estar muy preparado antes de sentarse a negociar. “Nosotros íbamos con mucha información a las negociaciones. Y un par de semanas antes de las reuniones nos juntábamos para hacer ‘la previa’. Dos compañeros y yo hacíamos como que éramos de la patronal, y el resto tenía que negociar y enfrentarse a nosotros. Era una parodia, una puesta en escena, y aguzábamos la imaginación”, dice sobre cómo él y dos más le daban vueltas y vueltas a los argumentos de los contrincantes, para dilatar los acuerdos o confundirlos. “Cuando finalmente llegaba la reunión, nos cagábamos de risa. Porque era como un deja vú: sabíamos exactamente lo que nos iban a decir. Era como un partido de ajedrez. Y así nos fue muy bien, con los resultados a la vista”.
También planteaban otras situaciones imaginarias para formar a los delegados sindicales: “Inventábamos dos empresas, una líder de mercado y otra más chica que quería competir contra esa empresa. A la empresa líder del mercado le asignábamos un sindicato débil, y a la compañía más chica la diseñábamos con un sindicato fuerte. Con ese escenario los poníamos a los delegados a que trataran de resolver cada uno de los conflictos”.
En la actualidad, Read declara que está por concretar uno de sus proyectos más anhelados: el instituto de formación sindical propio. Hace tiempo que viene tratando de echar a andar dicha organización pero ahora, según él, está un poco más cerca. “Ya teníamos todo pronto: estatutos, personería jurídica, local, estábamos gestionando una cuenta bancaria, pero con lo de la pandemia se frenó”.
Read calcula y espera que su instituto (lo va a presidir) pueda empezar a funcionar en marzo del año que viene con el aporte de profesionales y docentes que él ha ido tratando de sumar para dicha tarea. En total, explica, su instituto va a tener 14 cursos en el menú curricular, todos ellos referidos a distintos tópicos del quehacer sindical y laboral: Economía, Productividad, Negociación y Relaciones Laborales, entre otros.

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