Lo invito a entrar en una librería y buscar la sección de gestión empresarial.

Muchos de los títulos que va a encontrar son del estilo: “las 15 claves del éxito”; “los 20 pasos para ser exitoso”; “las 30 técnicas para ser un líder”. Recetas de cocina que, según estos genios del management, nos llevan al éxito como líderes. Otra práctica habitual, aunque un poco más trabajoso que han seguido muchos aspirantes a líderes, es estudiar a referentes como Obama, Steve Jobs o tantos otros ídolos de moda de la oratoria y la persuasión, para mimetizarse con ellos. Parece fácil, ¿no?

La realidad es que nadie se volvió un buen líder leyendo un libro, menos aun siguiendo un manual de instrucciones. Tampoco queriendo usar las muletillas de Obama o parándose en un escenario con la polera negra del fundador de Apple. Sin embargo todos sabemos lo que queremos de un buen líder: que establezca una visión de hacia dónde queremos ir, desarrolle una estrategia, motive e inspire a las personas que lo rodean, y, sobre todo, que consiga el objetivo. Sabemos cómo deberían ser, pero también sabemos que no los hay suficientes. Porque, no es novedad, no es nada fácil volverse uno.

Cada vez más, la investigación académica sostiene que es impensable imaginar el liderazgo sin el sentido de un propósito. Es según muchos investigadores, la clave para una performance excepcional, pero también para los psicólogos es el camino para el bienestar y para los médicos la clave para una menor probabilidad de tener enfermedades.

Pero a pesar de que esté tan claro, el desafío de cómo lograrlo sigue sin una respuesta clara. Según diferentes investigaciones, sólo el 20% de los líderes tiene un profundo sentido de su propósito personal y un número aún menor lo puede expresar en una frase. Son muy capaces de decir cuál es la misión y visión de las empresas que llevan adelante, diseñar planes estratégicos, e implementarlos exitosamente. Pero no pueden hacerlo para sí mismos. Porque es mucho más difícil definir quién somos y qué nos hace únicos a nosotros mismos. Más aún, identificar en nuestra esencia cuál es la huella que queremos dejar al final del día.

No se trata de qué es lo que hacemos, es cómo hacemos nuestro trabajo y, sobre todo, por qué. Cuáles son las fortalezas y las pasiones que nos mueven y que los demás deberían reconocer en nosotros, mucho más allá de lo profesional, pero también en permanente interacción con el entorno en el que estamos.

Suena fácil, pero no lo es. El filósofo Martín Heidegger decía que vivimos en una existencia inauténtica, lo que llamó el mundo del “se”: se viste como hay que vestirse, se mira las series que hay que mirar, se tienen las opiniones que hay que tener. Y, volvemos al principio, es seguir un manual de instrucciones (además de profundamente pobre como seres humanos).

La conexión entre liderazgo y auto-conocimiento está cada vez más validada por la investigación académica. El liderazgo auténtico tiene que ver con saber qué es lo que realmente nos apasiona, cuáles son nuestras fortalezas y debilidades. Y esto está mucho más relacionado con lo que realmente hacemos que con nuestro discurso de lo que decimos que hacemos o decimos que queremos. Con ser líderes de uno mismo en primer lugar, definiendo cuál es nuestro propósito, nuestro sentido y nuestra pasión.