ENTREVISTA

"Vimos venir la crisis ya en 2019 por nuestros proveedores en China, y nos preparamos"

Biogénesis, empresa uruguaya dedicada a cables para equipos médicos y sensores, tuvo un crecimiento del 30% en su facturación durante la pandemia.

Ignacio Villardino, socio y gerente general de Biogénesis S.R.L.
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Ignacio Villardino creció viendo a su padre cablear y reparar equipos médicos y hoy en día son socios de Biogénesis, una empresa dedicada a mantenimiento hospitalario. Producen tres líneas: pinzas para el dedo que miden la saturación del oxígeno en la sangre, cables de electrocardiogramas y sensores de temperatura corporal para bebés.

Es montevideano, tiene 37 años, está casado, y tiene dos hijos. El empresario cuenta cómo, por estar bien informados por sus proveedores en China, lograron cambiar el foco comercial a tiempo, desde antes de la pandemia. Entre sus clientes, están General Electric, Arroba (México), Olidef (Brasil), Ural Optics (Rusia). En 2019 tenían 14 empleados, ahora son 18. La facturación se elevó a US$ 1,5 millones en 2020.

Biogénesis es quizás una de las pocas empresas que vio venir la pandemia ya en 2019. ¿Cómo fueron los orígenes de la compañía?
Mi padre, Jorge Villardino, estudió electrónica y se especializó en equipamiento médico. Con su socio, abastecían a una gran cantidad de hospitales en Montevideo hasta el año 2001, cuando decidieron separarse. En 2002, mi padre fundó Biogénesis S.R.L.; yo tenía 18 años y me ofrecí a ayudarlo. Justo fue la época de la crisis de 2002 y durante más de un año ningún hospital nos pagó los sensores que habíamos entregado. Mi padre, que tenía proveedores en EE.UU., vio que era caro importarlos para los hospitales y decidimos empezar a producirlos acá con componentes norteamericanos de alta calidad. Así arrancó la empresa. Éramos solo mi padre y yo, produciendo y vendiendo sensores de saturación de oxígeno mucho más accesibles económicamente que los que se venían del exterior. Me dediqué a hacer la página web de la empresa y luego decidimos abrir el modelo de negocio a un distribuidor que se encargara de vender a los hospitales y de otras distribuciones. El nuestro en Uruguay hasta el día de hoy es Sanyfico.

¿Cómo llegaron a exportar?
En 2003, le dedicamos muchas horas a la web y logramos quedar en los primeros lugares de los buscadores con las palabras claves. Eso fue espectacular, porque empezamos a recibir cantidades de e-mails. La primera orden de compra, que fue de sensores de saturación de oxígeno (SpO2), nos llegó de Tailandia. Al principio pensé que era una estafa, pero no lo era: ese proveedor nos giró la plata por Western Union. Fue un gol. Luego seguimos con Colombia, Paraguay, México, Omán, Catar, Emiratos Árabes. Pero lo del tailandés fue muy interesante, porque mi padre terminó enseñándole a distancia cómo hacer saturación de oxígeno y él le dio clases sobre sensores de temperatura. De esa manera lanzamos una nueva línea, que ahora es de las más importantes.

¿Se puede decir que a partir de allí hubo un boom?
Sí, lo tuvimos, porque pensamos con acierto vender cualquier volumen de demanda, aunque fuera pequeña. Nos dimos cuenta que, a nivel mundial, había muchos potenciales clientes desatendidos, porque las empresas del sector tomaban solo los grandes pedidos. Actualmente exportamos a 342 distribuidores en 72 países.

En el último año han crecido mucho, ¿la pandemia los benefició financieramente?
​No, la pandemia no nos benefició, por eso tuvimos que redefinirnos. Sí crecimos el 30% en 2020 en relación a 2019, pero como resultado de los ajustes que hicimos y por cómo encaramos la pandemia. Tuvimos que cambiar el modelo de negocio rápidamente a partir de diciembre de 2019. Para mediados de 2020, comenzamos a ver los frutos de esos cambios, que fueron complejos.

¿Por qué hicieron cambios en el negocio en 2019, antes de que la pandemia llegara a Uruguay?
El COVID-19 arrancó aproximadamente en noviembre en China y sabíamos que las empresas allí estaban cerrando, tenemos una relación muy cercana con nuestros proveedores allá, sabemos lo que les pasa, y nos contaron como venía la mano. Sabíamos que esta situación del COVID iba a explotar y que en Wuhan se habían parado totalmente las cirugías en los hospitales. En la actualidad muchos distribuidores de esa área están fundidos. En Uruguay se detuvieron muchas cirugías, a nivel mundial pasó lo mismo. Nuestro negocio estaba enfocado en su mayor parte a ese sector de la salud y ya en 2019 nos dimos cuenta que teníamos que mirar hacia las otras áreas de nuestro negocio.

¿A cuáles se refiere?
Pusimos énfasis en lo que serían las nuevas demandas. Nos redefinimos en función de los clientes de las áreas de emergencia médica y terapia intensiva (CTI), y no tanto el sector hospitalario de las cirugías, donde bajaron los pedidos. Igual seguimos con esos clientes y hasta les dimos plazos de pago a 30 días, cuando normalmente trabajamos por adelantado total o el 50% cuando son pedidos internacionales. Pero la realidad es que esa política no nos beneficia a la hora de pagar cuentas, así que lo hicimos pero tuvimos que abrir mercados nuevos, sobre todo en el mundo árabe. También buscamos nuevos proveedores. Otra cosa que hicimos para solucionar fue fraccionar los pedidos grandes, porque las aduanas, saturadas, priorizaban los pedidos chicos. Nos costó una fortuna fraccionar los pedidos, porque no podíamos trasladar esos costos al cliente, pero lo importante es que fuimos resolviendo.

¿Así que en el sector dedicado a máquinas o repuestos en emergencias médicas y CTI les está yendo muy bien?
Muchos de esos distribuidores se han enriquecido. Por ejemplo, los que venden respiradores y la parte de atención de emergencia; ha sido un año maravilloso para ellos desde el punto de vista del negocio.

A ustedes esa área también los sacó adelante...
Sí, aunque fue muy duro. De China viene mucho volumen de plástico y siliconas que utilizamos para la producción de los sensores, pero como las fábricas allí estuvieron cerradas, durante enero y febrero de 2020 estuvimos buscando proveedores, nuestros clientes estaban furiosos porque no podíamos entregar y pedían reintegro de dinero. Los dueños de dos de nuestros distribuidores murieron por coronavirus. Recién en marzo, cuando China se reabrió y EE.UU. comenzó a tener stock de nuevo, pudimos seguir trabajando a un ritmo bastante normal. Perdimos dos meses de trabajo y también a gran parte de los distribuidores que se dedican a cirugías.

El alza del 30% que registraron en 2020 en relación a 2019, ¿cuánto representa en facturación?
En el entorno de US$ 1,5 millones. En unidades, producimos 50% más que en 2019.

¿Cambió la demanda en el rubro relacionada con casos de COVID-19 en hospitales?
No realmente, los sensores de saturación de oxígeno son los productos que tenemos más relacionados con el coronavirus, pero no subió esa demanda, porque esos equipos ya estaban en los hospitales. La parte de electrocardiogramas sí creció, porque hubo un aumento importante de exámenes médicos por casos de estrés debido a situaciones complicadas de vida o trabajos y pérdidas de familiares por la pandemia, sobre todo en el exterior. Los sensores de temperatura que hacemos no tienen nada que ver con los termómetros domésticos que se usan por ejemplo en las entradas de los shoppings, sino que son para respiradores en hospitales; vendimos muchos de esos productos en varios países. Vendimos también más sensores descartables, que son más demandados porque evitan la contaminación cruzada en pacientes.

¿Es la primera vez que tienen que redefinir fuertemente la estrategia de la empresa?
No, sufrimos mucho el impacto de la crisis inmobiliaria de EE.UU. de 2018, que pegó en México, nuestro principal mercado. Como había llegado la pandemia de la gripe H1N1 por esas fechas, vendimos muchos sensores de temperatura para ese país, pero eso no nos permitió ver el bajón que se vendría después, en 2010. México pasó de comprarnos casi el 40% de lo que facturábamos, a cero. Ese año también habíamos abierto una fábrica en Porto Alegre (N. de R, la cerraron en 2017). El mercado brasileño significaba otro 40% de nuestra facturación, pero las órdenes de compra dejaron de venir a Uruguay. Dinero que entraba a la fábrica en Brasil, se licuaba en reinversión. Entonces, en Uruguay pasamos a tener el 20% de facturación de lo que teníamos antes y tuvimos que salir a mostrar más nuestros productos, darnos a conocer en otros países, repensarnos. Recuerdo que trabajaba hasta las 4 de la madrugada llamando a Asia y temprano en el día arrancaba con Europa y terminaba a las 6 de la tarde comunicándome con América Latina, por las diferencias horarias. Uno por uno de una lista de más de 2.000 personas. Así generamos de nuevo pequeños distribuidores que compraban pocas cantidades, pero pagamos las cuentas. Biogénesis es muy sana porque contamos con muchísimos distribuidores, no ponemos todo en una sola canasta. Nunca despedimos gente.

¿Sus proyecciones para 2021?
Seguir redefiniendo nuestra estrategia, porque los mercados seguirán complicados y los gobiernos no tendrán más dinero que el año pasado. Hospitales que compran mucho un año, pueden no hacerlo al siguiente. Nos tenemos que reinventar constantemente, generar demanda para que no se vayan los clientes.

Biogénesis

«Nuestra estrategia ha sido pescar con dinamita

¿Qué aprendizaje destacaría del trabajo en su empresa?
Algo que me sorprendió es que uno de los países más tardíos a los que exportamos fue Argentina. Eso me mostró que hay que eliminar la barrera mental de creer que primero hay exportar a los países vecinos. Eso no es necesariamente así; nosotros le vendimos a Tailandia mucho antes. La estrategia debe ser tener un producto de buena calidad, sin encasillarse sobre a qué países llegar. Decir «voy a hacer una misión comercial a Perú», en nuestro caso no ha funcionado. Nuestra estrategia ha sido masiva, como pescar con dinamita, es decir, tendiendo redes muy amplias a los proveedores de distintos países y mostrando nuestros productos de impacto, de calidad. Nuestras campañas de marketing digital fueron fuertes. Mi padre decía en broma que éramos grandes generadores de spam cuando enviábamos la información a los proveedores sin conocerlos y los llamábamos por teléfono, larga distancia, lo que no era usual y costaba mucho dinero, pero nos dio resultado. En vez de invertir en anuncios en televisión, lo hicimos en Antel.



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