Empresas aplican diversas acciones para «aliviar» la jornada de quienes trabajan en enero; los planes favorecen la retención del personal si se enmarcan en una política sostenida en el tiempo.

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Calles desérticas que invitan a caminar si no fuera por el calor abrasador, pintan un típico enero en Montevideo. El paisaje no estaría completo sin dar un vistazo a los lugares de trabajo, también despoblados por la salida masiva del personal en pos de la desconexión que garantizan las vacaciones.

Para quienes se quedan trabajando puede que la carga diaria sea menos intensa que de costumbre (o más pesada si cubren a sus colegas de licencia). En todo caso, en tiempos donde los empleados evalúan las comodidades que las empresas les brindan como un barómetro en función del cual juran fidelidad a su empleador, el verano también propicia el despliegue de acciones para que las organizaciones «mimen» a su personal.

«Algunas empresas desarrollan estas prácticas solo durante el verano, o al menos flexibilizan la formalidad de la vestimenta cambiándola por un casual business más acorde a la época», indicó José Luis O’Neil, director de la consultora Ascênde.

Para Federico Muttoni, director de Advice, «todas estas medidas tratan de que las personas estén más cómodas, motivadas y estimuladas en hacer un trabajo de calidad». Ocurre que en verano «las personas automáticamente tienden a pensar en el descanso y no en tener que estar trabajando».

La ciencia respalda la percepción de que en verano la moral para encarar el trabajo está más abajo respecto a otras épocas del año. «La psicología social dice a través de la teoría vinculada a los fenómenos de grupo e influencia social, que tendemos a asimilar las conductas del otro. Si vemos que otras personas fueron beneficiadas con vacaciones, ciertos permisos o que nuestros compañeros no están en el trabajo, vamos a tender a igualar esa situación. Eso qué significa: que vamos a tender a producir menos», analizó Carla Aguirre, directora del departamento de Psicología Social y de las Organizaciones de la Universidad Católica (Ucudal).

La especialista aclara que estos beneficios veraniegos traen un «efecto momentáneo» si no se enmarcan en una cultura organizacional que fomente la «autoeficacia», es decir, estructuras donde se trabajan en forma constante las potencialidades de las personas con el propósito de desarrollarlas.

A largo plazo, más que multiplicar la productividad, estas prácticas favorecen la fidelización del talento, coinciden los expertos en RR.HH.

Según María Laura Volpi, responsable de Capital Humano de KPMG, la tendencia de brindar beneficios (en verano y más allá) resulta de la demanda —si bien no exclusiva— de las nuevas generaciones, que buscan condiciones de trabajo más flexibles y adaptadas a sus expectativas y necesidades. «Esto se vincula con cómo hoy las personas viven la relación con el trabajo y cómo necesitan dar un espacio importante a su vida personal», agregó Volpi.

Empresas multinacionales, de sectores como consumo masivo y servicios, son las que lideran en la incorporación de estos beneficios con foco en el verano, concuerdan las consultoras. En la industria estas prácticas son menos frecuentes, si bien hay excepciones. Muttoni recordó el caso de una compañía farmacéutica que aplica el sistema de trabajo remoto especialmente en verano para que el personal no se desgaste viajando ya que la empresa está instalada en una zona franca.

Por otra parte, la implementación de estas prácticas trae el desafío de no afectar el desempeño de la empresa, lo que lleva a que ciertos sectores o cargos se puedan ver limitados o incluso impedidos de gozar algunos beneficios. «A veces hay posiciones, como los mandos medios, que no pueden tomarse el viernes flexible por el volumen de trabajo que manejan», dijo Volpi.

Algo similar puede ocurrir con las áreas de atención al cliente. Al respecto, Muttoni estimó que si la empresa tiene buenos indicadores de gestión, claramente delimitados, y puede cumplirlos desde soportes digitales sin resentir el servicio, puede flexibilizar sus políticas.

El problema es que la segmentación de beneficios puede redundar en «discriminación y holgazanería social», advirtió Aguirre, que sugiere a las empresas instaurar «un plan programático de desarrollo organizacional y de la gestión que incluya el aumento del ‘contrato sicológico’ (entre la organización y el personal) a partir de estos beneficios, respaldado con mediciones». «El estímulo siempre tiene que ser en pro de obtener algo, si no es en vano. Si te doy vacaciones y tu producción es muy baja, no obtengo nada, lo que estoy haciendo es ratificar esa conducta», recalcó.

Porque el trabajo light también exige un esfuerzo.

INFORMEDiego Ferreira | [email protected]